Brauchen Unternehmen überhaupt noch Führungskräfte?
Agil und Führung – ist das nicht ein Widerspruch in sich? Es heißt doch, dass Agilität gleich Selbstorganisation ist, Hierarchien und Kontrolle der Vergangenheit angehören und alle Rollen auf Augenhöhe agieren. Ergo ist Führung obsolet, oder? Nicht ganz. Das klassische Führungsverständnis, das auf den oben genannten Aspekten fußt, ist mit einem agilen Team und Unternehmen natürlich nicht übereinzubekommen. Das ist aber auch nicht das Ziel.
Denn unsere dynamische Welt und die disruptiven Branchen in ihr brauchen eine neue Führung. Eine Führung, die Unternehmen wandelbar und Teams flexibel macht, die nicht nur auf agile Methoden wie Scrum und Design Thinking oder auf agile Tools wie Kanban oder Retros als relevante Instrumente setzt. Die Führungskultur in Organisationen muss neu gedacht werden. Welchen Führungsstil brauchen also agile Teams? Und was genau bedeutet es, agil zu führen?
Der folgende Beitrag möchte „Agile Führung“ grundlegend skizzieren, dabei mit einigen Mythen aufräumen und Wege aufzeigen, Führungskultur zu verändern.
Was ist agile Führung?
Die Idee, das agile Organisationen bzw. agile Teams keine Führungsrollen mehr brauchen, hält sich hartnäckig. Und sie ist ein Mythos. Agile Führung anders. Sie ist Führung im Sinne von Leadership: auf Augenhöhe Ziele vereinbaren, Mitarbeiter unterstützen und inspirieren. Und nicht Führung im Sinne von Management: Micro-Management, Zielvorgabe, Leistungskontrolle.
Führung wird in agilen Kontexten nicht mehr als Pyramide gelebt, in der oben gedacht und unten entschieden und ausgeführt wird. Diese Trennung von Denken und Handeln geht auf Frederick Taylor zurück.
Agile Führung bedeutet, stets daran zu arbeiten, dass das Unternehmen maximal schnell auf Veränderungen reagieren kann. Sie unterstützt Mitarbeiter dabei, gemeinsam Lösungen für Herausforderungen zu finden, und gibt dabei nicht den Weg vor, sondern schafft den Rahmen für das Team. Dies bedeutet einen Paradigmenwechsel der Führung, der nicht leichtfällt. Führungskräfte sind nicht mehr per se alleinige Entscheider oder für die beste Lösung verantwortlich. Ein „Ich habe auch noch keine Antwort auf diese Frage“ kostet manche Führungskräfte mehr Überwindung, als erst einmal einen möglichen Fehler zu diktieren.
Eine agile Führungskraft bringt also idealerweise eine große Neugierde für andere Wege, andere Vorgehensweisen und überhaupt alles, was neu ist, mit. Risikobereitschaft, Mut und Neugier ersetzen Macht, Autonomie und Prestige-Denken.
„Agilität ist eine Führungsdisziplin. Es geht darum, Gruppen von Menschen im Unternehmen dazu zu befähigen, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel zu erkennen. (…) Das Neue an der Agilität liegt darin, dass die gemeinsame Suche nach Lösungen und die kollektive Intelligenz im Vordergrund stehen.”. (Horst Wildemann)
Neben dem passenden Mindset sollte eine agile Führungskraft natürlich auch in agilen Methoden und Instrumenten bewandert sein. Das Durchführen einer Retrospektive oder das Moderieren der Daily Standups sollte ebenso vertraut sein wie die Nutzung eines Kanban Boards oder virtuellen Whiteboards. Begriffe wie Delegation Poker, User Stories oder Persona machen keine Kopfschmerzen. Eine agile Führungskraft ist stark in der Selbstreflexion und interessiert an der persönlichen Weiterentwicklung und räumt dieser regelmäßig Zeit ein. Dabei ist klar: Lernen und Wachstum findet außerhalb der Komfortzone statt, es darf auch mal weh tun!
Kurz zusammengefasst: Agile Führung und Zusammenarbeit ist durch folgende Aspekte gekennzeichnet:
Kundenzentrierung: Der Kunde steht stets und bei allem im Fokus
Zielorientierung: Wohin wollen wir und warum?
Transparenz: Informationen und Wissen werden stets geteilt
Klarheit: in Rollen und Prozessen und über die Spielregeln der Zusammenarbeit
Autonomie: Teams arbeiten autonom und selbstorganisiert
Wertorientierung: Werte für Kunden und das Unternehmen schaffen
Warum agile Führung?
Im Kontext der Digitalisierung sind agile Unternehmen erfolgreicher als klassisch organisierte mit komplexen Hierarchien. Je flacher eine Organisation, umso schneller laufen die Entscheidungsfindungsprozesse. Bei stabilen Marktverhältnissen sind hierarchische Strukturen also durchaus von Vorteil, da sie Sicherheit und Stabilität mitbringen. Die gibt es heutzutage aber sowieso nicht mehr, deswegen ist es wenig zielführend, mit der entsprechenden Führung etwas künstlich herbeiführen oder aufrechterhalten zu wollen, das unsere Welt abgeschafft hat. Unser Umfeld verändert sich rasant, das wissen wir. Wir wissen aber nicht, in welche Richtung. Wir wissen, dass ständig etwas Neues auf uns zukommt, aber nicht was da kommt.
Es kommt also eher darauf an, aus vielen verschiedenen Optionen die richtige auszuwählen und diese möglichst gut und schnell umzusetzen. Das erfordert Lernfähigkeit, schnelle Reaktionszeiten, Flexibilität und Kreativität – oder eben kurz: Agilität.
Agile Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und vernetzte Strukturen aus. Hier arbeiten und kommunizieren kleinere Arbeitsteams intensiv miteinander. Die Teams konzentrieren sich auf die Bedürfnisse der Kunden, passen sich schnell äußeren Veränderungen an und sind offen, um sich jederzeit selbst zu verändern und weiterzuentwickeln. Außerdem können sie die Digitalisierung als Chance nutzen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten, statt von ihr überrollt zu werden.
Agile vs. klassische Führung
Schon vor mehr als zwei Jahren stellte das Beratungshaus McKinsey in einem Benchmark fest, dass agil aufgestellte Betriebseinheiten in allen zukunftssichernden Disziplinen gegenüber traditionell und „bürokratisch“ geführten Einheiten haushoch überlegen waren. [1]
Quelle: https://business-user.de/wp-content/uploads/2020/01/McKinsey_agile-units.png
Mehr als die Hälfte aller Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern in Deutschland nutzt laut Bitkom inzwischen agile Methoden im Projektmanagement, Tendenz steigend. Aber was machen agil geführte Organisationen anders als klassisch geführte?
Führung, klassisch wie agil, berührt zahlreiche Punkte vom Gesamtunternehmen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter. Die klassische Führung zeichnet sich dabei zunächst vor allem durch ein Top-Down-Management aus. Die Mitarbeiter erledigen Aufgaben weitestgehend nach Anweisung „von oben“ und in festgelegten Hierarchien und Strukturen, wie z. B. Jahresgesprächen und -zielen. Wichtige Entscheidungen bis hin zur Vision und Strategie des Unternehmens werden von der Führung getroffen. Eine Partizipation der Mitarbeiter findet an dieser Stelle kaum statt. Stattdessen wird die Belegschaft als kontrollierte Ressource des Unternehmens betrachtet, um dessen Ziele zu erreichen. Der Profit des Unternehmens steht über dem sinnstiftenden Arbeiten.
Bei der agilen Führung steht hingegen im Mittelpunkt, die Mitarbeiter in ihren Teams zu enablen und zu empowern: Durch ihre stetige Veränderung und Weiterentwicklung prägen sie das Unternehmen als Ganzes. Innerhalb der Teams werden maßgebliche Entscheidungen mit Impact getroffen, die sich auf die Strategie und Vision des Unternehmens auswirken. Selbstorganisation, Transparenz und Verantwortung gehen Hand in Hand miteinander und der Arbeitssinn ist zentral.
Mehr zu agilen Teams lesen Sie in diesem Blogbeitrag.
Um die unternehmensweite agile Transformation umzusetzen, reicht die abteilungsweise Einführung agiler Arbeitsmethoden nicht aus – sie sind erst der Anfang. Für Unternehmen, die als Ganzes agil sind, müssen außer den Methoden auch andere Strukturen, eine offenere Firmenkultur und ein neuer Führungsstil eingeführt werden. Und diese drei Aspekte – Struktur, Firmenkultur, Führungsstil – sind primär von den Führungskräften abhängig. Kurzum: Führung verliert in agilen Kontexten nicht an Relevanz, sondern ist vielmehr ein maßgeblicher Treiber der agilen Transformation.
Beispiele für agile Führung in der Praxis
Wie gelingt agile Führung in der Praxis, im operativen Führungsalltag?
Die folgenden Impulse illustrieren die meiner Erfahrung nach wichtigsten Leitplanken agiler Führung.
Offene Kommunikation: Herrschaftswissen war gestern. Damit ein Unternehmen als Ganzes dazulernen kann, müssen alle relevanten Informationen über die Arbeit des Einzelnen und über den Kurs des Unternehmens frei zugänglich sein.
Feedback-Kultur: Regelmäßiges Feedback in Reviews und Retrospektiven, in Meetings und Workshops etc. ist essenziell für das selbstorganisierte Team. Feedback findet nicht nur Top Down statt, sondern in alle Richtungen. Feedback wird als „Lerngeschenk“ bewertet.
Fehler- und Lernkultur: Selbstredend geht es nicht ausschließlich um das aktive Zelebrieren von Fehlern. Fehler sind je nach Ausmaß bzw. Kontext auch in agilen Unternehmen zu vermeiden. Vielmehr geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, um das Vermeiden von „Fingerpointing“ (aus dem eine Angstkultur entsteht) und um das aktive Lernen aus Fehlern.
Kreativität und Experimentierfreude: Der Spaß daran, etwas zu entdecken und Neues ausprobieren, sollte durch die Führung gefördert werden. Innovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern durch Iteration, Mut und Offenheit. Dafür braucht es einen Raum – wortwörtlich (z. B. Creative Labs) und metaphorisch (z. B. einen freien Tag pro Monat zum Prototypen, Brainstormen und Innovationen entwickeln.)
Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Selbstorganisierte oder autonome Teams, die ein gemeinsames Ziel teilen, müssen miteinander kooperieren, um das beste Ergebnis für alle zu erzielen. Führungskräften kommt hierbei die Rolle des Coaches zu. Enabling und Empowerment des Teams sind zentral.
Konsent statt Konsens: Es muss nicht immer Harmonie im Team herrschen, Konflikte und Reibungen gehören dazu, werden aber konstruktiv geführt. Das agile Team ist stark im Aushandeln, findet gemeinsam Wege und Lösungen und meistert Herausforderungen. Die agile Führungskraft agiert nur partiell und nur bei Bedarf.
Mitarbeiter zum eigenständigen Denken ermutigen: Agile Führung ermutigt Mitarbeiter, konstruktiv über Probleme zu reden. Denn erst wenn das Problem definiert ist, kann an einer Lösung gearbeitet werden. Agile Methoden wie Design Thinking helfen, von der Problem- in die Lösungsphase zu kommen.
Kein „Das haben wir schon immer so gemacht“: Alles, aber wirklich alles, darf jederzeit auf den Prüfstand. Ein „Das ist so, weil es schon immer so war“ wird nicht akzeptiert. Regeln, Rituale, Meetings, Prozesse usw. werden verändert, wenn sie keinen Sinn mehr machen. Dabei ist eine pragmatische Perspektive wünschenswert – einfach mal machen, statt lange zu planen und analysieren.
Ziele und Leitbilder gemeinsam erarbeiten: Ziele, Strategien, Leitbilder usw. werden vom agilen Team und der agilen Führungskraft gemeinsam erarbeitet. Team-Mitglieder sind wesentlich motivierter, wenn Sie den Kurs mitbestimmen können und die Führung ihnen vermittelt, dass ihre Perspektive und Expertise zählen.
Führung als Sparringspartner: Alles in allem ist die agile Führungskraft vor allem ein Ermöglicher, Befähiger, Unterstützer, Inspirator, Moderator, Brückenbauer, Berater, Leitwolf, Freund u. v. a. m. Kurzum: ein Sparringspartner, der das Team begleitet und unterstützt, ohne dabei zu viel vorzugeben.
In fünf Schritten zur agilen Führung
Das Beratungsunternehmen McKinsey formuliert fünf Ratschläge für die persönliche Transformation von Führungskräften in agilen Unternehmen und Organisationen.
1. Innehalten, um schneller voranzukommen. Sich selbst eine Atempause zu gönnen und gleichzeitig am Ball zu bleiben, fällt nicht leicht und ist etwas, das man bewusst trainieren muss. Die kreativen Pausen schaffen aber Raum für klares Urteilsvermögen und originelles Denken, um anschließend zielgerichteter zu handeln.
2. Die eigene Unwissenheit akzeptieren. Neue Konkurrenten entstehen aus weit entfernten Branchen, einzelne Technologien krempeln ganze Märkte komplett um und gute Ideen entstehen aus dem Nichts. In einer solchen Situation sollte das eigene „Nichtwissen“ als Grundannahme gelten, um sich möglichst frei von Vorurteilen auf das Zuhören und Denken konzentrieren zu können.
3. Fragen radikal neu formulieren. Um die komplexen Muster zu erkennen, die neue Probleme ebenso wie neue Möglichkeiten schaffen, müssen häufig die strategischen Fragen auf eine ungewöhnliche Weise neu gestellt werden. Hierbei sollte man immer auch unangenehme und grundsätzliche Fragen zulassen.
4. Die Richtung, nicht das Ziel setzen. In einer hochkomplexen Zeit sind einfache Lösungen eher selten. Statt des Anspruchs, von vornherein das Ziel benennen zu müssen, sollte lieber die allgemeine Richtung vorgegeben werden. Eine zielgerichtete Vision erweist sich hier meist sinnvoller als ein konkretes Ziel.
5. Lösungen – und sich selbst – unter Beweis stellen. Der Silicon-Valley-Grundsatz „fail fast, learn fast“ war noch nie so wichtig, und Lösungen sind heutzutage grundsätzlich nur vorläufig. Fehlgeschlagene Experimente können auch Erfolge sein, denn Scheitern im kleinen Rahmen ist ein Segen, wenn es große, kostspielige Katastrophen abwendet. Und erst, wenn man sich selbst als lebende Betaversion betrachtet, fängt agile Führung allmählich an, Spaß zu machen.
Die Grundhaltung des agilen Vorgehens ist es, Dinge zu hinterfragen, mit dem Ziel, sie besser zu machen. Zentral ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).
Weiterbildung und Coaching für agile Führung
Selbstredend ist eine agile Führungskultur nicht das Maß aller Dinge und für jedes Unternehmen geeignet. Die folgenden Fragen können Sie bei der Entscheidung unterstützen, ob agile Führung auch etwas für Ihre Organisation ist. Je öfter Sie mit „Ja“ antworten, umso angemessener scheint eine agile Führungskultur.
Verändert sich das Umfeld Ihrer Organisation / Ihres Unternehmens immer schneller?
Verändern sich die Anforderungen bzw. konkreten Aufgabenstellung während der Umsetzung Ihrer Projekte häufig?
Beginnen Sie oft Aufgaben, ohne dass das richtige Vorgehen von Anfang an klar und erst „im Prozess“ deutlich wird?
Brauchen Entscheidungen, Vorgänge oder Reaktionen auf Ereignisse oft länger, als aus Ihrer Sicht gut wäre?
Kommunizieren Abteilungen nicht so schnell bzw. transparent, wie sie es eigentlich sollten?
Ist die Zufriedenheit Ihrer Kunden nicht so hoch, wie Sie es sich wünschen?
Haben Ihre Mitarbeiter oft mehr Informationen als Sie darüber, was der Kunde oder der Markt brauchen?
Überwiegen in Ihrem Unternehmen Silo-Denken, Herrschaftswissen, Angstkultur und Flurfunk?
Sind Ihre Jahresziele am Ende Ihres Planungshorizonts oft nicht mehr aktuell und passiert vieles, weil es in der Zielvereinbarung steht, obwohl es keinen Nutzen mehr hat?
Denken Sie, dass Sie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen müssen, um im „War for Talent“ weiterhin die besten Talente zu bekommen und so zukunftsfähig zu bleiben?
Wenn Sie zu der Erkenntnis kommen, dass die Führungskultur in Ihrem Unternehmen agiler werden sollte, ist das eine gute Nachricht – und ein bisschen Arbeit. Als Agile Coach unterstütze ich Führungskräfte, Teams und Organisationen dabei, an ihrer Führungskultur zu arbeiten. Unter anderem mit
Einzelcoachings, in denen am individuellen Mindset und Aspekten wie Mut, Offenheit, Umgang mit Herausforderungen gearbeitet wird
Workshops wie z. B. Team-Retrospektiven
Visions- und Zielplanung oder auch
Dabei stehe ich Ihnen auch beratend zur Seite, analysiere Strukturen, befrage Mitarbeiter, beobachte Verhalten und entwerfe Handlungsempfehlungen für das Unternehmen. Kontaktieren Sie mich gern hier.
Fazit
Agile Unternehmen und Organisationen brauchen eine neue, zeitgenössische Führungskultur. Agile Führung bedeutet dienende Führung – die Führungskraft schafft vor allem den Rahmen für das selbstorganisierte, befähigte und ermächtigte Team und fungiert primär als Sparringspartner, Coach und Enabler. Führungskräfte können einen agilen Führungsstil entwickeln – durch individuelle Workshops, Seminare und Coachings, auch mit dem ganzen Team. Als Agile Coach unterstütze ich gern Ihre eigene agile Entwicklungsreise!
"Führung im Team bedeutet, die nötige Hilfestellung zu geben, damit das Team herausfinden kann, was es braucht.” (Svenja Hofert)
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Als Agile Coach unterstütze ich gern auch Ihre individuelle Entwicklungsreise. In einem "Coaching Kompakt" können wir uns gemeinsam den Stan der Dinge anschauen und erste Schritte und Impulse erarbeiten. Dafür nehme ich mir 60min Zeit für Sie und Ihr Anliegen.