Agile Führung

Aktualisiert: 29. Aug.

Brauchen agile Teams und Unternehmen überhaupt noch Führungskräfte?



In einer zunehmend dynamischen und komplexen Welt und oftmals disruptiven Branchen geht es für viele Unternehmen und Organisationen darum, schneller, wandlungsfähig, flexibler – kurz: agiler zu werden. Dabei erweisen sich nicht nur agile Methoden wie Scrum und Design Thinking oder agile Tools wie Kanban oder Retros als relevante Instrument, Unternehmen zu agilisieren. Auch die Führungskultur in Organisationen kommt auf den Prüfstand. Braucht es in agilen Organisationen noch Führung? Welchen Führungsstil brauchen agile Teams? Und was genau bedeutet es, agil zu führen?


Der folgende Beitrag möchte „Agile Leadership“ grundlegend skizzieren, dabei mit einigen Mythen aufräumen und auch Wege aufzeigen, Führungskultur zu verändern.


Der Beitrag beinhaltet folgende Aspekte:


- Warum agile Führung?

- Agile Führung – eine Skizze

- Praxisnahe Impulse für agile Führung

- Führungskultur gestalten

- Fazit


Warum agile Führung?


Im Kontext der Digitalisierung erweisen sich agile Unternehmen als erfolgreicher als klassische funktionale Aufbauorganisationen mit komplexen Hierarchien. Je flacher eine Organisation, um so schneller laufen die Entscheidungsfindungsprozesse. Flache Unternehmen sind schneller, wendiger, eben agiler.


So sehr hierarchische Organisationsmodelle bei stabilen Marktverhältnissen von Vorteil sind, für die Zeit der digitalen Transformation sind sie zu schwerfällig. Denn es kommt eher darauf an, aus den vielen verschiedenen Optionen, die sich in einem sich rasant verändernden Umfeld anbieten, die richtige auszuwählen und diese möglichst gut und schnell umzusetzen. Das erfordert Lernfähigkeit, schnelle Reaktionszeiten, Flexibilität und Kreativität – oder eben kurz: Agilität


Agile Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und vernetzte Strukturen aus. Sie setzen sich aus kleineren Arbeitsteams zusammen, die intensiv miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Die Teams konzentrieren sich auf die Bedürfnisse der Kunden, passen sich schnell äußeren Veränderungen an und sind offen, um sich jederzeit selbst zu verändern und weiterzuentwickeln.


Schon vor mehr als zwei Jahren stellte das Beratungshaus McKinsey in einem Benchmark fest, dass agil aufgestellte Betriebseinheiten in allen zukunftssichernden Disziplinen gegenüber traditionell („bürokratisch“) geführten Einheiten haushoch überlegen waren. [1]

[1] Quelle: https://business-user.de/wp-content/uploads/2020/01/McKinsey_agile-units.png


Agile Unternehmen zeichnen sich durch flache Hierarchien und vernetzte Strukturen aus. Sie setzen sich aus kleineren Arbeitsteams zusammen, die intensiv miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Die Teams konzentrieren sich auf die Bedürfnisse der Kunden, passen sich schnell äußeren Veränderungen an und sind offen, um sich jederzeit selbst zu verändern und weiterzuentwickeln. Außerdem können sie die Digitalisierung als Chance nutzen, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten, statt von ihr überrollt zu werden.


Mehr als die Hälfte aller Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern in Deutschland nutzen laut Bitkom inzwischen agile Methoden im Projektmanagement, Tendenz steigend. Die abteilungsweise Einführung agiler Arbeitsmethoden ist allerdings nur der Anfang der unternehmensweiten agilen Transformation. Um als Unternehmen als Ganzes agil zu sein, müssen außer den Arbeitsmethoden auch andere Strukturen, eine offenere Firmenkultur und ein neuer Führungsstil eingeführt werden.


Und diese drei Aspekte (Struktur, Firmenkultur, Führungsstil) sind primär von den Führungskräften abhängig. Kurzum: Führung verliert in agilen Kontexten nicht an Relevanz, sondern ist vielmehr ein maßgeblicher Treiber der agilen Transformation. Doch was zeichnet nun agile Führung aus?



Agile Führung - eine Skizze


Die Idee, das agile Organisationen bzw. agile Teams keine Führungsrollen mehr brauchen, hält sich hartnäckig. Dabei sind Führungskräfte auch in agilen Organisationen alles andere als überflüssig! Zunächst einmal: agile Führung ist eben wirklich Führung im Sinne von Leadership (auf Augenhöhe Ziele vereinbaren, Mitarbeiter unterstützen und inspirieren u.ä.) und nicht Führung im Sinne von Management (Micro-Management, Zielvorgabe, Leistungskontrolle etc.)


Führung wird in agilen Kontexten nicht mehr als Pyramide gelebt, in der oben gedacht und unten entschieden und ausgeführt wird. Diese Trennung von Denken und Handeln geht auf Frederick Taylor zurück.

Agile Führung bedeutet stets daran zu arbeiten, dass das Unternehmen maximal schnell auf Veränderungen reagieren kann. Sie unterstützt Mitarbeiter auf Augenhöhe dabei, gemeinsam Lösungen für Herausforderungen zu finden. Sie gibt dabei nicht den Weg vor, sondern schafft den Rahmen für das Team.


In einer Situation, in der sich Anforderungen dynamisch ändern, müssen sich auch Pläne flexibel anpassen können. Es ist insofern möglich, dass Pläne, die bisher zum Ziel geführt haben, nun nicht mehr die besten sind. Oft geht es um Lösungen für Probleme, die es noch nicht gab oder um Wege, die noch nicht begangen wurden. Führungskräfte sind insofern auf eine kollektive Problemlösungskompetenz angewiesen. Nicht mehr die Führungskraft allein entscheidet den Kurs, sondern das Team gemeinsam.


Dies bedeutet durchaus einen Paradigmenwechsel der Führung, der nicht leichtfällt. Führungskräfte sind nicht mehr per se alleinige Entscheider oder für die beste Lösung verantwortlich. Ein „Ich habe auch noch keine Antwort auf diese Frage“ kostet manche Führungskräfte Überwindung.


Eine agile Führungskraft bringt also idealerweise eine große Neugierde für andere Wege, andere Vorgehensweisen und überhaupt alles, was neu ist mit. Er hat Risikobereitschaft, kann sich gut auf ergebnisoffene Situationen einlassen. Er stellt die Dinge auf den Prüfstand und sucht nach Verbesserungen. Dabei sind neben Mut und Neugier auch eine ausgeprägte Ambiguitätskompetenz (Aushalten von Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten) besonders wichtig.


Eine agile Führungskraft schafft den Rahmen für agile Teams, sie sind verantwortlich für ein Umfeld, in dem ein hohes Maß an Selbstorganisation und Empowerment der einzelnen Team-Mitglieder möglich ist. In diesem Kontext wird auch oft von „Servant Leadership“ gesprochen, also dienender Führung.


Eine agile Führungskraft sollte vor allem wandelbar, offen, mutig und adaptiv im Führungsstil sein. In manchen Situationen braucht es eine eher direktive Führung, in anderen eher dienende Führung, wobei die Führungskraft quasi unsichtbar im Hintergrund ist.


„Agilität ist eine Führungsdisziplin. Es geht darum, Gruppen von Menschen im Unternehmen dazu zu befähigen, gemeinsam, selbstständig und frühzeitig die Notwendigkeit für einen Richtungswechsel zu erkennen. (…) Das Neue an der Agilität liegt darin, dass die gemeinsame Suche nach Lösungen und die kollektive Intelligenz im Vordergrund stehen.”. (Horst Wildemann)





Eine agile Führungskraft sollte sich im eigenen Verhalten grundlegend an die agilen Werte Mut, Offenheit, Respekt, Fokus, Kommunikation, Feedback, Einfachheit und Committment orientieren und diese auch im Team fördern. (HIER meine Blog-Beitrag zu den agilen Werten lesen.)


Eine agile Führungskraft sollte auch bewandert in agilen Methoden und Instrumenten sein. Das Durchführen einer Retrospektive oder das Moderieren der Daily Standups sollte ebenso vertraut sein wie die Nutzung eines Kanban Boards oder virtuellen Whiteboards. Begriffe wie Delegation Poker, User Stories oder Persona machen keine Kopfschmerzen. Eine agile Führungskraft ist stark in der Selbstreflektion und interessiert an der persönlichen Weiterentwicklung und räumt dieser regelmäßig Zeit denn. Dabei ist klar: Lernen und Wachstum findet außerhalb der Komfortzone statt, es darf auch mal weh tun!


Agile Führung und Zusammenarbeit ist durch folgende Aspekte gekennzeichnet:

  • Kundenzentrierung: Der Kunde steht stets und in allem im Fokus

  • Zielorientierung: Wohin wollen wir und warum?

  • Transparenz: Informationen und Wissen werden stets geteilt

  • Klarheit: in Rollen und Prozessen und über die Spielregeln der Zusammenarbeit

  • Autonomie: Teams arbeiten autonom und selbstorganisiert

  • Wertorientierung: Werte für Kunden und das Unternehmen schaffen


Agile Führung ist keine Fähigkeit, die man heute lernen und morgen anwenden kann. Vielmehr ist sie das Ergebnis eines Transformationsprozesses, der alle Ebenen eines Unternehmens umfasst – von den Strukturen über die Arbeitsweisen bis hin zur Firmenkultur.


Praxisnahe Impulse für agile Führung


Doch wie kann nun agile Führung in der Praxis, im operativen Führungsalltag gelingen?

Die folgenden Impulse illustrieren die meiner Erfahrung nach wichtigsten Leitplanken agiler Führung.


  • Offene Kommunikation: Herrschaftswissen war gestern. Damit ein Unternehmen als Ganzes dazulernen kann, müssen alle relevanten Informationen über die Arbeit des Einzelnen und über den Kurs des Unternehmens frei zugänglich sein

  • Feedback-Kultur: Regelmäßiges Feedback in Reviews und Retrospektiven, in Meetings und Workshops etc. ist essentiell für das selbstorganisierte Team. Feedback findet nicht nur Top Down statt, sondern in alle Richtungen. Feedback wird als “Lerngeschenk” bewertet.

  • Fehler- und Lernkultur: Selbstredend geht es nicht ausschließlich um das aktive Zelebrieren von Fehlern. Fehler sind je nach Ausmaß bzw. Kontext durchaus auch iin agilen Unternehmen zu vermeiden. Vielmehr geht es um einen offenen Umgang mit Fehlern, um das Vermeiden von „Fingerpointing“ (aus dem eine Angstkultur entsteht) und um das aktive Lernen aus Fehlern.

  • Kreativität und Experimentierfreude: der Spaß am Entdecken, am Neues ausprobieren sollte durch die Führung gefördert werden. Innovation entsteht nicht am Reißbrett, sondern durch Iteration, Mut und Offenheit. Dafür braucht es einen Raum – wortwörtlich (z.B. Creative Labs) und metaphorisch (z.B. einen freien Tag pro Monat zum Prototypen, Brainstormen und Innovationen entwickeln.)

  • Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Selbstorganisierte oder autonome Teams, die ein gemeinsames Ziel teilen, müssen miteinander kooperieren, um das für alle beste Ergebnis zu erzielen. Führungskräften kommt hierbei die Rolle des Coaches zu. Enabling & Empowerment des Teams sind zentral.

  • Konsent statt Konsens: Es muss nicht immer Harmonie im Team herrschen, Konflikte und Reibungen gehören dazu, werden aber konstruktiv geführt. Das agile Team ist stark im Aushandeln, Wege und Lösungen gemeinsam vereinbaren, Herausforderungen gemeinsam meistern. Die agile Führungskraft agiert nur partiell und nur bei Bedarf.

  • Mitarbeiter zum eigenständigen Denken ermutigen: agile Führung ermutigt Mitarbeiter konstruktiv über Probleme zu reden. Denn erst wenn das Problem definiert ist, kann an einer Lösung gearbeitet werden. Agile Methoden wie Design Thinking helfen, von der Problem- in die Lösungsphase zu kommen.

  • Kein „Das haben wir schon immer so gemacht“: Alles, aber wirklich alles darf jederzeit auf den Prüfstand. Ein „Das ist so, weil es schon immer so war“ wird nicht akzeptiert werden. Regeln, Rituale, Meetings, Prozess usw. werden verändert, wenn sie keinen Sinn mehr machen. Dabei ist eine pragmatische Perspektive wünschenswert – einfach mal machen, statt lange zu planen und analysieren.

  • Ziele und Leitbilder gemeinsam erarbeiten: Ziele, Strategien, Leitbilder usw. werden vom agilen Team und der agilen Führungskraft gemeinsam erarbeitet. Team-Mitglieder sind wesentlich motivierter, wenn Sie den Kurs mitbestimmen können und sie durch die Führung vermittelt bekommen, dass ihre Perspektive und Expertise zählen.

  • Führung als Sparringspartner: Alles in allem ist die agile Führungskraft vor allem eins – ein Ermöglicher, Befähiger, Unterstützer, Inspirator, Moderator, Brückenbauer, Berater, Leitwolf, Freund u.v.a.m. Kurzum: ein Sparringspartner, der das Team begleitet und unterstützt, ohne dabei zu viel vorzugeben.


Das Beratungsunternehmen McKinsey formuliert fünf Ratschläge für die persönliche Transformation von Führungskräften in agilen Unternehmen und Organisationen.



1. Innehalten, um schneller voranzukommen. Sich selbst eine Atempause zu gönnen und gleichzeitig am Ball bleiben, fällt nicht leicht und ist etwas, was man bewusst trainieren muss. Die kreativen Pausen schaffen aber Raum für klares Urteilsvermögen und originelles Denken, um anschließend zielgerichteter zu handeln.

2. Die eigene Unwissenheit akzeptieren. Neue Konkurrenten entstehen aus weit entfernten Branch