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Agile Retrospektive

Aktualisiert: 29. März

So führen Sie die agile Rückschau effektiv durch – online und offline.


Eins der Kernelemente agilen Arbeitens sind Retrospektiven. Mit der Methode fokussiert ein Team rückblickend (=retrospektiv) einen Zeitabschnitt mit dem Ziel, zu analysieren, was gut und was weniger gut gelaufen ist.


Im agilen Framework SCRUM sind Retrospektiven ein fester Bestandteil. SCRUM ist jedoch keine Voraussetzung für die regelmäßige Rückschau. Im Gegenteil ist die Retrospektive ein mächtiges Tool, das zur kontinuierlichen Verbesserung von Arbeit in Teams beiträgt und auch ohne weitergehende agile Methoden seine Wirkung entfaltet.

In diesem Blog-Beitrag erfahren Sie mehr über:



Was ist eine Retrospektive?


Eine Retrospektive ist der Rückblick eines Teams auf ein Gesamtprojekt, eine Projektphase, einen Sprint oder einen anderen festgelegten Zeitraum. Sie dient sowohl bei agilen als auch bei traditionell durchgeführten Projekten dazu, Prozesse zu optimieren, Zusammenarbeit und Zusammenhalt im Team zu verbessern und bietet einen geschützten Raum, um auch kritische Punkte anzusprechen und Maßnahmen daraus zu entwickeln. Im Kern geht es immer um das Ziel, den Blick auf die Vergangenheit dafür zu nutzen, um etwas für die Zukunft zu lernen.



Wie läuft eine Retrospektive ab?


Der vielleicht wichtigste Punkt bei der Durchführung von Retrospektiven: Nur wenn Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden, ist die Zeit für eine Retrospektive gut investiert. Das gesamte Team muss den Prozess leben und gewillt sein, Optimierungspotenziale zu nutzen und sich ständig zu verbessern. Damit das gelingen kann, folgt die Retrospektive bestimmten Regeln und einer festgelegten Struktur.

Im Standardwerk „Agile Retrospektive“ gliedern Esther Derby und Diana Larsen die Retrospektive in 5 Abschnitte:


1. Einführung In dieser Phase wird die Retrospektive eröffnet. Der Moderator erklärt das Ziel der Sitzung und stellt sicher, dass alle Teammitglieder verstehen, warum die Retrospektive wichtig ist. Es wird der Rahmen für eine konstruktive Diskussion festgelegt und die Regeln für die Zusammenarbeit während der Sitzung vereinbart.


2. Datenerhebung Hier werden Informationen über den zurückliegenden Arbeitszeitraum gesammelt. Die Teammitglieder teilen ihre Beobachtungen, Erfahrungen und Meinungen über die Zusammenarbeit im Team. Es können verschiedene Methoden wie beispielsweise Brainstorming, Post-it-Notizen oder eine Punkteverteilung verwendet werden, um die Meinungen der Teammitglieder zu erfassen. Auch die Umsetzung von Maßnahmen aus vergangenen Retrospektiven sollte hier ihren Platz finden.


3. Erkenntnisgewinnung Bei der Erkenntnisgewinnung werden die gesammelten Daten ausgewertet und analysiert. Das Team sucht nach Mustern, Trends oder wiederkehrenden Themen in den gesammelten Informationen. Gemeinsam werden Erkenntnisse und Einsichten gewonnen, die helfen, die Stärken und Schwächen der Zusammenarbeit zu identifizieren.


4. Maßnahmenplanung Nun entwickelt das Team Maßnahmen, um Verbesserungen umzusetzen. Es werden konkrete Aktivitäten, Verhaltensänderungen oder Experimente festgelegt, die dazu beitragen sollen, die identifizierten Probleme zu lösen oder die Zusammenarbeit zu optimieren. Dabei ist es wichtig, realistische und umsetzbare Maßnahmen zu definieren und Verantwortlichkeiten festzulegen.


5. Abschluss In dieser letzten Phase der Retrospektive wird die Sitzung abgeschlossen. Das Team reflektiert über den Ablauf der Retrospektive selbst und überprüft, ob die gesteckten Ziele erreicht wurden – auch ein Feedback an den Moderator kann die wiederkehrenden Rückblicke verbessern. Offene Fragen werden geklärt und es wird vereinbart, wie die Ergebnisse der Retrospektive dokumentiert und kommuniziert werden sollen. Abschließend wird das Team ermutigt, das Gelernte in der nächsten Arbeitsphase anzuwenden.



“Es ist leichter, Probleme zu lösen als mit ihnen zu leben.” (Albert Einstein)


Visuelle Unterstützung bei der Durchführung einer Retrospektive
Workshop Agile Retrospektive


Voraussetzungen für eine gelungene Retrospektive



Dass Regeln bei einer Retrospektive eingehalten werden, trägt dazu bei, dass sie effektiv und erfolgreich ist. Eine Grundvoraussetzung ist, dass jemand die Rolle des Moderators einnimmt – gerne können Sie mich dazu auch unverbindlich anfragen – und dadurch als „Außenstehender“ durch die Methode führt. Dazu gehört, dass der Moderator – auch wenn er Teil des Projektteams ist – selbst nicht bewertet und kommentiert, um einen offenen Meinungsaustausch und Perspektiv-Vielfalt zu gewährleisten. Gleichzeitig ist es seine Aufgabe, Pain Points aufzudecken, auch mal „nachzubohren“ und bei kritischer Auseinandersetzung die Gesprächsführung in der Hand zu behalten. Wichtig: Nach der Retro sollen sich alle noch in die Augen schauen können. Folgende Regeln können dazu beitragen:


1. Alle Phasen durchlaufen Der Aufbau einer Retro folgt einer Logik. Aus dem Status Quo werden Erkenntnisse abgeleitet, die zu konkreten Maßnahmen entwickelt werden. Damit eine Retrospektive nachhaltig ist und nicht nur als Selbstzweck in der Luft hängen, sollten die Maßnahmen nicht nur formuliert, sondern auch dokumentiert werden. Nur so kann die Feedbackschleife langfristig zu Erfolgen führen. Auch das Mindset ist an dieser Stelle relevant: Wenn ein Projektteam kein Interesse an langfristigen Verbesserungsprozessen hat, wird es die erarbeiteten Maßnahmen nicht priorisieren bzw. umsetzen.


2. Teilnehmer und Atmosphäre An der Retrospektive nehmen zunächst nur die Mitglieder eines Projektteams teil. Wer zusätzlich zum Projektteam teilnimmt, liegt in der Hand der Teilnehmer selbst. Bei Bedarf können sie einen außenstehenden Moderator einladen. Auch Führungskräfte können miteinbezogen werden, jedoch niemals über die Köpfe des Projektteams hinweg. So ist gewährleistet, dass eine kleine Gruppe in einem sicheren Rahmen offen miteinander ins Gespräch kommen kann.


3. Gesprächsatmosphäre Fingerpointing und Blaming haben in einer Retrospektive nichts verloren („Du hast schon wieder einen Termin verstreichen lassen.“) Ein offener und vertrauensvoller Austausch hingegen ist erwünscht. Ansonsten gilt die Vegas-Regel („What happens in Vegas, stays in Vegas“). Alle Themen, die bei einer Retro aufkommen und besprochen werden, bleiben im Kreis der Teilnehmer.


4. Zeit und Ort Bei einer Retrospektive wird die tägliche Arbeitsroutine verlassen und mit Abstand auf Teamprozesse geblickt. Das kann auch bedeuten, dass sie tatsächlich auch in einer anderen Umgebung stattfindet. Je nach Teamgröße und Projektumfang sollte außerdem genügend Zeit – ca. zwei bis drei Stunden – eingeplant werden.


5. Regelmäßigkeit Retrospektiven sind kein einmaliges Teamevent, sondern entfalten ihre Wirkung insbesondere durch Regelmäßigkeit. Gewöhnlich finden sie nach jeder Iteration statt, also ca. alle zwei bis vier Wochen. Prinzipiell kann aber abhängig von Projekten und Fragestellungen jeder beliebige Zeitraum gewählt werden.


Ansonsten gilt selbstredend: Übung macht den Meister. Nach und nach werden die Retrospektiven routinierter werden, die Moderation spielt sich ein und die Spielregeln gehen in Fleisch und Blut über.



Methoden für Retrospektiven


Es gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Retro-Methoden. Das ist gut so, denn in der Praxis empfiehlt sich – je nach Team, Projekt-Status oder auch Situation – mit unterschiedlichen Formaten zu arbeiten. Dabei bestimmt das Format der Retrospektive auch maßgeblich, was damit erarbeitet wird, es sollte also nicht willkürlich entschieden werden. Die Varianten unterscheiden sich im Hinblick auf ihre detaillierten Fragestellungen, den Grad ihrer Verspieltheit, unterschiedlich starkem Fokus auf Vergangenheit und Zukunft und weiteren Einzelheiten. Wählen Sie hier die Methode, die zur Situation im Team, dem gewünschten Schwerpunkt, dem Projekt am besten passt. Es kann auch gut sein, eine zweite oder dritte Methode im Hinterkopf zu behalten, falls unvorhergesehene Meldungen einen anderen Ansatz erfordern.


Im Folgenden möchte ich ein paar gängige Varianten vorstellen:


Start-Stop-Retro

Bei dieser Methode reflektiert das Team über Aktivitäten oder Verhaltensweisen, die gestartet oder gestoppt werden sollten. Das Team identifiziert, welche Dinge erfolgversprechend sind und begonnen sowie welche Aspekte verbessert oder ganz eingestellt werden sollten. Sie fördert eine klare Fokussierung auf positive Veränderungen und ermöglicht es dem Team, seine Arbeitsweise anzupassen.


· Start Doing This: Was wollen wir beginnen/besser machen?

· Stop Doing This: Was lief nicht gut?


Start Stop Continue

Ähnlich wie die Start-Stop-Retro betrachtet diese Methode die Aktivitäten oder Verhaltensweisen des Teams. Hierbei wird jedoch zusätzlich identifiziert, welche Aspekte beibehalten werden sollten. Das Team diskutiert, was gut funktioniert hat und beibehalten werden sollte, sowie was gestoppt oder geändert werden sollte. Diese Methode fördert die Kontinuität der positiven Aspekte der Zusammenarbeit.


· Start Doing This: Was wollen wir besser machen?

· Stop Doing This: Was lief nicht gut?

· Continue: Was behalten wir bei?


Keep Stop Improve

Diese Methode zielt darauf ab, die Zusammenarbeit zu stärken, indem das Team über Dinge spricht, die es beibehalten, aufgeben oder verbessern sollte. Das Team identifiziert, welche Aspekte gut funktionieren und bewahrt werden sollten, welche Aspekte nicht mehr effektiv sind und gestoppt werden sollten, und welche Bereiche optimiert werden können.


· Keep Doing: Was wollen wir beibehalten?

· Stop Doing: Was hat sich nicht bewährt?

· Improve: Was können wir optimieren?


Die 4L Retro

Die 4L-Retro (meine Lieblings-Retro!) ist eine retrospektive Methode, die es einem Team ermöglicht, wichtige Aspekte der Zusammenarbeit zu reflektieren und konkrete Verbesserungen zu identifizieren. Jeder Buchstabe in „4L“ steht für einen spezifischen Bereich der Diskussion:


· Liked: Was lief gut?

· Learned: Was haben wir gelernt?

· Lacked: Was hat gefehlt?

· Longed for: Was hätten wir uns gewünscht?



Starfish

Bei dieser Methode wird ein Diagramm in Form eines fünfzackigen Sterns verwendet. Das Team teilt seine Ideen in die entsprechenden Zonen und diskutiert dann die Ergebnisse. Die fünf Zonen des Sterns repräsentieren verschiedene Aspekte der Zusammenarbeit:


· Start Doing: Was wollen wir Neues machen?

· Stop Doing: Was hat sich nicht bewährt?

· Keep Doing: Was wollen wir beibehalten?

· More of: Was wollen wir häufiger tun?

· Less of: Was wollen wir reduzieren?



Segelboot

Diese Methode verwendet das Bild eines Segelbootes, um die Zusammenarbeit darzustellen. Das Segelboot symbolisiert das Team und seine Ziele. Das Team identifiziert,


· was den Fortschritt des Bootes behindert („Anker“ oder Hindernisse),

· was als Unterstützung oder positive Faktoren dient („Wind“ oder Treiber),

· welche Ziele erreicht wurden („Inseln“ oder Erfolge)

· und welche Ziele noch nicht erreicht wurden („Felsen“ oder Herausforderungen).


Diese Methode fördert eine visuelle Darstellung und Diskussion über die Zusammenarbeit und ermöglicht es dem Team, Hindernisse zu identifizieren und Lösungen zu finden.



Visualisierung Segelboot Retrospektive (Miro Board Vorlage)
Segelboot Retrospektive

Timeline Retro

Diese Methode basiert auf einer Zeitleiste, die die verschiedenen Ereignisse, Entscheidungen oder Meilensteine des vergangenen Arbeitszeitraums darstellt. Das Team diskutiert die verschiedenen Ereignisse und ihre Auswirkungen auf die Zusammenarbeit. Es werden Erkenntnisse gewonnen, Herausforderungen identifiziert und Verbesserungsmöglichkeiten erörtert. Diese Methode hilft dem Team, den Verlauf der Zusammenarbeit zu betrachten und mögliche Entwicklungspunkte zu identifizieren. Optionaler Bonus: Zusätzlich zu positiven und negativen Ereignissen kann die Stimmung im Team hinterlegt werden.



Persönliche Retrospektiven


Obwohl Retrospektiven für Teams entwickelt wurden, können Sie sie auch für sich selbst und ihre persönlichen Zielsetzungen, z. B. Jahresziele, nutzen. Folgende Fragen können Sie dabei durch Ihren Jahresrückblick leiten:


· Wie war das letzte Jahr?

· Was ist Schönes geschehen?

· Wo haben Sie Erfolge gefeiert?

· Was lief nicht so gut?

· Was war im letzten Jahr herausfordernd?

· Was nehmen Sie mit ins nächste Jahr?

· Was darf gehen und was darf anders werden?


Ich setzte mich zum Beispiel immer Anfang Januar hin und mache meine eigene, persönliche Jahres Rückschau. Dies hilft mir einerseits, das vergangene Jahr zu würdigen, aber auch den Fokus für das neue Jahr richtig zu setzen.



Typische Stolpersteine


Eigentlich ist das Durchführen einer Retrospektive nicht sehr anspruchsvoll. Die Moderation sollte versiert sowie neutral sein und vor allem emphatisch und fordernd auf individuelle Beiträge reagieren können. Dennoch gibt es einige typische Stolpersteine, die auftreten können (aber nicht müssen), zum Beispiel:


  • Zu wenig Zeit geplant: Ein (leider) sehr häufiges Phänomen. Das Bearbeiten der einzelnen Felder braucht Zeit und das Erarbeiten konkreter Maßnahmen noch einmal zusätzlich. Zwei bis drei Stunden sollten je nach Teamgröße eingeplant werden.

  • Zu starke Moderation: Die Moderation ist nicht neutral und kommentiert und bewertet einzelne Karten / Aspekte sehr subjektiv. So werden offene Meinungsäußerungen im Keim erstickt und die Perspektiv-Vielfalt gleich mit.

  • Zu schwache Moderation: Die Moderation sollte in der Lage sein, auch "nachzubohren", um mögliche "Pain Points" auf den Tisch zu packen. Mitunter kann es auch zu kritischen Auseinandersetzungen kommen, was eine stringente Moderation erforderlich macht. Nach der Retro sollten sich noch alle in die Augen schauen können...

  • Fingerpointing und Blaming: Gegenseitige Schuldzuweisungen haben hier nichts zu suchen („Du hast schon wieder die Termine nicht eingehalten.“).

  • Mangelndes Vertrauen: Wenn das Team den Termin nur für das Protokoll abhält und Dinge nicht wirklich offen und ehrlich besprochen werden können. Stattdessen gibt es nach dem Termin dann das "hinter dem Rücken reden" ...

  • Keine Maßnahmen abgeleitet: Die Retro wird zwar durchgeführt, aber es werden keine Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet oder auch nicht nachgehalten. Retros sind kein Selbstzweck!

  • Kein Interesse an Wachstum: Das Team hält Retros ab, ist aber nicht wirklich an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess interessiert und wird von daher auch die erarbeiteten Maßnahmen nicht priorisieren bzw. umsetzen.


Darüber hinaus gibt es sicherlich noch andere Stolpersteine. Die oben benannten sind jedoch die aus meiner Erfahrung typischen und häufigen Probleme beim Durchführen einer Retrospektive. Dabei gilt selbstredend: Übung macht den Meister und auch ein kurzes Feedback vom Team zur Moderation hilft, beim nächsten Mal auf mögliche "blinde Flecken" zu achten und die Rolle achtsamer und souveräner auszuführen.



Fazit


Retrospektiven bieten eine ausgezeichnete Gelegenheit, das Teamzusammenspiel zu reflektieren und potenzielle Verbesserungen für die zukünftige Zusammenarbeit abzuleiten. Es spielt keine Rolle, wie agil das Team tatsächlich arbeitet, da der Fokus auf dem grundlegenden Wunsch zur Verbesserung liegt. Die spezifische Methode, die gewählt wird, ist von geringerer Bedeutung. Wichtig sind vielmehr eine souveräne Moderation sowie Offenheit und Konzentration im Team, um eine effektive Rückschau zu gewährleisten.


Wann starten Sie Ihre erste Retrospektive im Team?



 

Gern unterstütze ich auch Sie bzw. Ihr Team mit der Durchführung einer Retrospektive - virtuell oder in Präsenz. Stellen Sie mir gern HIER eine unverbindliche Anfrage.


PS: Kennen Sie schon mein Workbook agiles ABC? Hier können Sie es kostenlos downloaden:




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