Team-Entwicklung

Aktualisiert: 29. Aug.

Mit individuellen Maßnahmen die Zusammenarbeit im Team optimieren.



Ein Team muss funktionieren, um seine volle Leistungsfähigkeit zu entfalten. Gelingt dies, so ist ein Team durch die Vielfalt der Kompetenzen und Fertigkeiten leistungsfähiger als eine Einzelperson, es kann damit auch flexibler auf Veränderungen und kurzfristige Anforderungen reagieren. Zudem motiviert das gute Arbeitsklima und der faire sportliche Wettbewerb.


Damit ein Team diese Stärken entfalten kann, muss es sich aber entwickeln. Es bilden sich informelle Strukturen heraus, die Orientierung und Sicherheit geben, eine Basis für gute Zusammenarbeit und konstruktive Anregungen. Fehlen diese informellen Strukturen, so kann es zu Rivalitätskämpfen, Zurückhaltung von Informationen, Leistungsverweigerung oder auch zu Mobbing kommen. Das Verständnis der Teamprozesse hilft Ihnen, dem Team diejenigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die es benötigt, um zu wachsen und damit seine Leistungsfähigkeit zu optimieren.


Der folgende Beitrag erörtert:

  • Die Phasen von Teams;

  • Die Rollen in Teams;

  • Veränderungsprozesse in Teams;

  • gezielte Team-Entwicklung.



Die Team-Phasen


Die Entwicklung eines neu zusammengesetzten Teams durchläuft in der Regel die folgenden sechs Phasen:


  1. Forming (Orientierungsphase): Verunsicherung, Fremdheit, Distanz, an Konventionen orientierter Umgang mit- einander, dann erste Orientierung, Entdecken von Ressourcen, lose Gruppenbildung.

  2. Warming (Erwärmungsphase): erste Annäherung, Interesse aneinander, unterschwellige Konflikte vorhanden, erste Gruppenwerte, Entwicklung von Gefühlen der Zugehörigkeit, Cliquenbildung, erste Abgrenzung nach außen.

  3. Storming( Konfrontationsphase): Austragen inhaltlicher und persönlicher Konflikte, Verunsicherung, Ringen um Nähe und Distanz, Gruppennormen, Einfluss, Position, letztlich Finden des Platzes in der Gruppe.

  4. Norming (Organisationsphase): Entwicklung eigener Regeln und Normen, untereinander persönliche Umgangsformen und Feedback, stärkere Gruppenidentität, Integration, Aufmerksamkeit nach innen, Vertrauensbildung, zunehmende Vertrautheit und persönliche Offenheit.

  5. Performing (Leistungsphase): Gruppenstruktur ist gestärkt und lässt Raum für Produktivität und Kooperation auf der Sach- und Beziehungsebene, Arbeitsteilung ist möglich, Arbeitsfähigkeit ist hergestellt, Anerkennung von Leistung erfolgt sowie Akzeptanz von Unterschiedlichkeit

  6. Informing (Auflösung): Stabilität der Gruppenidentität ist erreicht, Orientierung geht nach außen, Kommunikation mit dem Umfeld geschieht durch die eigenen Produkte.

Bei Projekt-Teams, die nur für kurze Dauer angelegt sind, ist Phase 6 das "Adjourning", die Verabschiedung.


Diese Phasen werden nicht statisch und linear durchlaufen. (Personelle) Veränderungen bewirken in der Regel neue Aushandlungs- und Klärungsprozesse. Mitunter erweisen sich „erledigte“ Phasen auch manchmal als nicht hinreichend geklärt. Wichtig zu beachten ist, dass diese gruppendynamischen Prozesse unterbewusst ablaufen. Jedoch kann mit Kenntnis dieses Team-Phasen-Modells von Tuckman und entsprechender Reflexion auch in den einzelnen Phasen mit Interventionen gegengesteuert werden.


 

Ein nützliches Tool für die ersten Schritte der Teamentwicklung ist das Team Charta Canvas. Es reflektiert die grundlegenden Aspekte, die ein Team miteinander definieren sollte.

Hier können Sie es kostenlos downloaden.

 

Die Team-Rollen


David Kantor hat durch seine jahrelange Erfahrung mit Gruppen eine Beschreibung erstellt, wie Rollenaufteilungen in Gruppen geschehen. Unter dem Begriff „Psychopolitics“ beschreibt er folgende vier Rollen:


  1. Spielmacher (mover): Sie bewegen, machen Vorschläge, initiieren. Ohne Spielmacher keine Richtung.

  2. Mitspieler( follower): Sie folgen. Sie verpflichten sich auf ein Ziel, das sie nicht selbst vorgeschlagen haben, aber sie haben es mit erarbeitet und beeinflusst. Sie arbeiten an der Verwirklichung. Ohne Mitspieler keine Vollendung.

  3. Gegenspieler (opponents): Sie opponieren. Gegenteilige Sichtweisen werden deutlich, Entscheidungen können revidiert oder korrigiert werden. Ein breiteres Spektrum von Ansichten wird einge- bracht. Sie weisen hin auf das, was fehlt. Ohne Gegenspieler keine Korrektur.

  4. Beobachter (bystander): Sie stehen am Rand zwischen innen und außen. Sie geben Rückmeldungen über den Prozess. Da sie nicht so stark involviert sind, haben sie mehr Überblick. Ohne Beobachter keine Gesamtsicht.


Neben dem Modell von David Kantor gibt es auch noch das Team-Rollen Modell von Belbin.

Das Modell der Teamrollen nach Belbin beschreibt 9 typische Rollen, die in jedem Team besetzt sein sollten. Anhand des Rollenmodells kann jedes Team Stärken und Schwächen identifizieren und bei Bedarf zusätzliche Kompetenzen aufbauen.


Der englische Wissenschaftler Meredith Belbin hat sich in seiner Arbeit am Henley Management College das menschliche Verhalten in Teams näher angeschaut. Dabei ist ihm etwas aufgefallen:

  • Einige Teammitglieder hatten ständig kreative Ideen.

  • Andere konnten es kaum abwarten, endlich aktiv mit der Arbeit loszulegen.

  • Wieder andere waren besonders gut darin, das Team zu strukturieren und Entscheidungen voranzutreiben.

Belbin stellte fest, dass sich Menschen abhängig von ihren Persönlichkeitsmerkmalen unterschiedlich verhalten und eine typische Rolle einnehmen. Eine Rolle ist hierbei eine Tendenz, sich auf eine bestimmte Weise zu verhalten und mit anderen zusammenzuarbeiten.

Ganze 9 Teamrollen hat Belbin identifiziert, die in drei Gruppen zusammengefasst werden:

  • Handlungsorientierte Rollen: Umsetzer, Perfektionist und Macher

  • Kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator, Teamarbeiter und Wegbereiter

  • Wissensorientierte Rollen: Neuerer, Beobachter und Spezialist.



Veränderungen im Team


Veränderungsprozesse bringen Unsicherheit und Chancen, entsprechend vielseitig ist die Reaktion, wenn klar wird, dass das Bisherige so nicht fortgeführt wird. Neben allen situativen Unterschieden gibt es typische Auswirkungen im Team, deren Kenntnis hilft, Veränderungen erfolgreich zu gestalten.


Je nach Persönlichkeit und Auswirkung von Veränderungen, wird es immer Mitarbeiter geben, die eher bremsen und solche, die die Veränderung als Chance sehen und diese befördern. Ausgehend von der These, dass eine Veränderung sinnvoll und notwendig ist, bleiben immer noch Mitarbeiter, für die die mit dem Wandel einhergehende Verunsicherung so unerträglich ist, dass sie sich auch bei guten Argumenten so lange gegen die Veränderungsmaßnahmen wehren, bis diese unaufhaltsam sind. Die Begeisterung und Unterstützung für solche Maßnahmen lässt sich als Kontinuum begreifen. Dabei entsteht üblicherweise eine Verteilung der Unterstützung innerhalb eines Teams (s. Abbildung):


Umgang mit Veränderungen im Team

Für Veränderungsprozesse besonders wertvoll ist die Gruppe der Unterstützer, diese gilt es als Mitstreiter zu gewinnen und entsprechend einzubinden. Die Begeisterten sind insofern weniger im Fokus, als diese ja bereits überzeugt sind, zum anderen fehlt Menschen, die sich sehr schnell begeistern lassen, auch oftmals das Durchhaltevermögen. Sie lassen sich zu schnell von neuen Ideen ablenken. Gemeinsam mit den Unterstützern kann es dann gelingen, zunächst die Zögerer und im Laufe des Veränderungsprozesses auch die Skeptiker zu überzeugen.


Während Sie nach Mitstreitern für die Veränderung suchen, machen das die Gegner des Veränderungsprozesses hinter den Kulissen ebenso. Sie versuchen ihre Netzwerke zu aktivieren und ihrerseits Unterstützer zu finden, die sie in der Gruppe der Skeptiker auch finden. Daher ist es wichtig, sich frühzeitig um die Gegner zu kümmern, weniger um diese zu überzeugen, da dieses Unterfangen aussichtslos wäre. Vielmehr geht es darum, den Gegnern deutlich zu machen, dass sie ihre eigene Meinung gerne haben dürfen, aber dass es nicht zu dulden ist, wenn aktiv gegen eine beschlossene Veränderungsmaßnahme gearbeitet wird. Häufig lässt bereits der offene Dialog die Gegner vorsichtiger werden, da sie sich nicht mehr unentdeckt fühlen können und offenen Widerstand trauen sich die wenigsten zu zeigen.


Ihr Ziel ist, die Unterstützung so schnell wie möglich, aber nicht mit der Brechstange nach links zu verschieben, d.h. die Gruppe der Unterstützer zu vergrößern und die der Zweifler und Skeptiker zu verkleinern.



Team-Entwicklung


Teamentwicklung zielt darauf ab, die Zusammenarbeit im Team, die Wirksamkeit des Teams sowie die individuellen Beziehungen im Team zu verbessern. Teamentwicklungsmaßnahmen können diesen Prozess gezielt unterstützen, z. B. wenn ein Team neu aufgebaut wird, es einen Wechsel im Team gegeben hat oder akute Herausforderungen offensichtlich werden. In diesem Fall bezieht sich der Begriff "Teamentwicklung" auf die Intervention bzgl. der sozialen und aufgabenbezogenen Prozesse innerhalb eines neu formierten oder eines bereits bestehenden Teams.


Gezielte Team-Entwicklung - unabhängig davon, ob von Außen oder Innen gesteuert - meint nun, in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase des Teams an folgenden (eher sozialen bzw. humanen) Ebenen arbeiten zu wollen:

  • Steigerung der Arbeitsmotivation,

  • Verbesserung der Arbeitsbedingungen,

  • Verbesserung des Arbeitsklimas und der Arbeitszufriedenheit und

  • Erweiterung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume.


Dabei geht es bei gezielter Team-Entwicklung natürlich auch stets um die Steigerung von Effektivität und Effizienz des gesamten Teams. Dabei können auch weitere Teilziele eine Rolle spielen, zum Beispiel:

  • Klärung der Rollen und Aufgaben der Team-Mitglieder;

  • Verbesserung der Kommunikation der Team-Mitglieder untereinander,

  • Entwicklung von Arbeitsstrukturen zwischen den Team-Mitgliedern;

  • Verbesserung von Abläufen und Prozessen;

  • Bearbeitung fachlicher Problemstellungen und Aufgaben,

  • Förderung der sozialen Kompetenzen der Team-Mitglieder,

  • Erkennen und gemeinsames Bewältigen von Problemen auf der Sach- und Beziehungsebene;

  • Zielklärung und Ausräumen von Zielkonflikten;

  • Optimierung von externen und internen Schnittstellen.


„Ich unterstütze Sie nachhaltig darin, Ihr Team zu stärken, bestehende Herausforderungen zu meistern und die Motivation und Bindung jedes einzelnen Team-Mitgliedes zu erhöhen. Praxiserfahren und professionell."


​In den letzten Jahren habe ich sehr unterschiedliche Teams aus vielfältigen Kontexten in ihrer Entwicklung begleiten dürfen. Die Interventionen reichen dabei von Team-Workshops über Konflikt-Coaching zu Einzelgesprächen bis zur Arbeit mit dem Team-Canvas oder auch Lego Serious Play. Mich fasziniert die Dynamik bestehender Teams beeinflussen und die Zusammenarbeit des Teams wirksam verbessern zu können.


Ein typisches Vorgehen bei Team-Entwicklungsprozessen könnte zum Beispiel so aussehen:


  • Problemidentifikation: Auftragsklärung zwischen dem/der Auftraggeber/in und dem/der Teamentwickler/in

  • Analyse: Durchführung von Befragungen der Team-Mitglieder beispielsweise zum Teamklima oder Zusammenarbeitsstrukturen

  • Planung der Maßnahme, d. h. möglichst teambezogene, individuelle Konzeption des Workshops mit oder ohne Outdoor-Elemente

  • Durchführung der Maßnahme

  • Evaluation der Maßnahme, d. h. Reflexion der Teamentwicklung mit den Teammitgliedern sowie Nachbesprechung mit dem/der Auftraggeber/in

Dabei ist mir jedoch wichtig, das konkrete Vorgehen stets mit dem Auftraggeber und in Abhängigkeit vom jeweiligen Team zu planen. Dabei gehe ich stets auch iterativ vor, d.h. in Abhängigkeit vom Fortschritt des Prozesses werden geplante Maßnahmen eventuell angepasst, verworfen oder neu gedacht.



Gern unterstütze ich auch Ihr Team! Kontaktieren sie mich gern HIER, um ihren Bedarf gemeinsam mit mir zu besprechen. HIER können Sie mehr über meine Workshops nachlesen.


#teamentwicklung #teamphasen #teamdynamik #teamrollen #teamcanvas


 

In einem Coaching "Intensiv" können wir gemeinsam mit Ihrem Team ein individuelles Thema bearbeiten, ein Team-Canvas ausfüllen oder eine Retrospektive machen. Auf jeden Fall einen ersten gemeinsamen Schritt bei der Team-Entwicklung nehmen!




27 Ansichten