Warum wirksame Delegation eines der wichtigsten Führungsinstrumente ist.
Delegieren ist eins Ihrer wichtigsten, wirkungsvollsten und mächtigsten Führungsinstrumente, über die Sie als Führungskraft verfügen. Durch richtiges Delegieren verschaffen Sie sich nicht nur die notwendige Zeit, die Sie für die Bearbeitung Ihrer Management-Kernaufgaben brauchen. Sondern Sie kommen mit Delegation außerdem Ihrem Führungsauftrag der Personalförderung und -entwicklung sowie Mitarbeitermotivation nach.
In meinen Führungskräfte-Coachings erlebe ich es immer wieder, dass Delegieren zu wenig bis gar nicht, falsch oder unsystematisch eingesetzt wird. Delegationsblockaden, Angst, dass Delegation noch mehr Arbeit macht oder Unsicherheit über das „Wie delegiere ich richtig?“ bringen Führungskräfte häufig in die "Nicht-Delegationsfalle". Als Folge sind sie häufig überlastet, wertvolle Teamkompetenzen liegen brach und die Mitarbeiter sind demotiviert.
Erfahren Sie in diesem Blog-Beitrag:
Führung und Delegation
Führungsverantwortung zu übernehmen, bedeutet auch loszulassen. Viele alltäglichen Aufgaben können und sollten Führungskräfte nicht mehr selbst erledigen – schlichtweg, weil die Zeit dafür fehlt, da strategische Fragestellungen Priorität haben.
Vor allem aber stellen sie die Motivation ihrer Mitarbeiter sicher, wenn sie ihnen mehr Verantwortung übertragen. Denn durch eigenständiges Arbeiten an einer konkreten Aufgabe, erhalten Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit der Bewährung, des Beweises ihrer Fähigkeiten und die Chance, sich persönlich und fachlich zu entwickeln. Dadurch ergibt sich nachweislich eine höhere Arbeitszufriedenheit, ein gesteigertes Selbstwertgefühl und die Leistungsmotivation steigt. In der Konsequenz wird das Team leistungsfähiger und selbstständiger. Die Voraussetzung ist ein Gespür dafür, welche Aufgaben bei welchen Mitarbeitern am besten aufgehoben sind – und die Bereitschaft, alle dafür notwendigen Informationen weiterzugeben.
Darüber hinaus dient Delegation der Potenzialermittlung: Als Vorgesetzter erfahren Sie Möglichkeiten und Grenzen der berufsbezogenen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter.
Aber wie viel Verantwortung kann man überhaupt abgeben? Muss sie nicht immer bei der Führungskraft verbleiben – oder lässt sie sich auch übertragen? Um dies zu beantworten, ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, dass es verschiedene Verantwortungstypen gibt:
Gesamtverantwortung
Entscheidungsverantwortung
Ausführungsverantwortung.
Vorteile des Delegieren
Durch das Delegieren von Aufgaben werden die Effizienz und Produktivität gesteigert. So können Sie sich als Führungskraft auf Aufgaben aus ihrem Kernkompetenzbereich konzentrieren. Zudem gewinnen Mitarbeiter durch neue Aufgaben an Kompetenz, Erfahrung und auch Selbstbewusstsein. Nicht zu vergessen, dass Mitarbeiter selbst ermächtigt werden und auch zukünftig selbstständiger arbeiten können.
Sie werden ihren Fokus steigern können und die passenden Aufgaben von Experten erledigen lassen können. Zu guter Letzt steigert das richtige Delegieren die Motivation (ihre und die ihrer Mitarbeiter) und Kommunikation aller Beteiligten.
Das wichtigste Argument für Delegation ist jedoch das Thema Selbstführung. Die meisten Führungskräfte haben schlicht und ergreifend so viel operative Verantwortung, dass sie einfach Aufgaben und Projekte delegieren müssen, um sich auch strategischen Themen zuwenden zu können.
Im Führungskräfte-Coaching spüre ich immer wieder, dass operative Überlastung und zu wenig Delegation untrennbar miteinander verbunden sind. Oft geht es dann darum, zunächst diese Perspektive zu entwickeln und dann die Führungskraft aktiv dabei zu unterstützen, mehr zu delegieren und so auch mehr Verantwortung in’s Team zu geben.
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muß genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“ (Theodor Roosevelt)
Was Delegieren nicht bedeutet
Delegieren muss gelernt sein. Wer es gewohnt ist, alles selber zu erledigen und seinen Mitarbeitern nichts zutraut, muss sich in kleinen Schritten an das Delegieren herantasten. Das bedeutet natürlich, vor allem am Anfang, einen beträchtlichen Mehraufwand und auch eine gehörige Portion Mut und Zutrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Delegieren bedeutet auch nicht, dass man wahllos Verantwortung abgibt, um wichtige Entscheidungen selber nicht treffen zu müssen. Auch ist das Delegieren mit einem großen Kommunikationsaufwand verbunden. Alle Beteiligten müssen regelmäßig miteinander sprechen, um die genaue Aufgabenstellung, den Fortschritt und das Ergebnis zu besprechen.
Delegieren bedeutet nicht, unternehmerische Führung aus der Hand zu geben, sondern mittels klar definierter Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten für die eigenständige Durchführung dieser Aufgabe weiter zu geben. Nicht mehr – aber auch nicht weniger.
Was kann man Delegieren?
Grundsätzlich können und sollten Sie alle Aufgaben delegieren, die nicht zu Ihren Führungskernaufgaben gehören. Sie können kleine, große, einfache, schwierige oder komplexe Aufgaben delegieren. Das hängt von der Qualifikation des Mitarbeiters ab und seiner Bereitschaft, sich für die Aufgabe zu engagieren.
Bei der konkreten Überleung, welche Aufgaben delegiert werden können, kann die Eisenhower-Matrix von Vorteil sein: Ganz einfach gesagt, unterteilt man seine anstehenden Aufgaben in wichtig oder unwichtig (im Hinblick auf strategische Ziele bzw. Relevanz) und dringend und nicht-dringend (im Hinblick auf Zeit, also Termine, Deadlines etc.).
Ziemlich einleuchtend ist, dass man die wichtigen und dringenden Aufgaben zuerst erledigt. Und die unwichtigen und nicht dringenden Aufgaben einfach von der To-do-Liste streicht. Die wichtigen und nicht-dringenden Aufgaben werden terminiert, also auf einen anderen Zeitpunkt verschoben. Die nicht wichtigen und dringenden Aufgaben werden an eine andere Person delegiert.
Alle Aufgaben, für die Sie als Führungskraft überqualifiziert oder unterfordert sind, sollten Sie delegieren. Zu empfehlen ist die Delegation auch für regelmäßige Routineaufgaben, alle Aufgaben, die andere besser und billiger durchführen, Teilbereiche von sogenannten B-Aufgaben sowie nachrangige Aufgaben, sogenannte C-Aufgaben.
Im Rahmen der gezielten Mitarbeiterentwicklung sollten Sie solche Aufgaben delegieren, deren Erarbeitung den Mitarbeiter in der Erreichung seines persönlich angestrebten Entwicklungsziels weiter bringt.
Was Sie jedoch nicht delegieren sollten: Aufgaben, die laut Ihrer Rollen- oder Funktionsbeschreibung zu Ihren ureigensten Aufgaben als Führungskraft gehören. Solche Kernaufgaben sind z.B. strategische Planungen, Führung, die Einstellung und Beurteilung der direkten Mitarbeiter sowie Aufgaben, die Sie wegen bestehender rechtlicher oder unternehmensbezogener Vorschriften selbst erledigen müssen.
Auch ich setze die Eisenhower Matrix aktiv ein. In der Zusammenarbeit mit vielfältigen Freelancern (Design, Assistenz, Marketing etc.) reflektiere ich regelmäßig, welche Aufgaben ich wirklich unbedingt selbst machen muss und welche ich vertrauensvoll die Hände meiner Unterstützer geben könnte. So weiss ich, dass Delegation nicht immer einfach ist, jedoch unverzichtbar, wenn die operativen To Do's einfach nicht mehr allein zu bewältigen sind.
An wen können Sie delegieren?
Wer ist nun am besten geeignet, die delegierten Tätigkeiten auszuführen? Voraussetzungen für Delegation sind:
Der Mitarbeiter hat entsprechendes Know-how, um die Aufgabe zu übernehmen.
Er hat alle notwendigen Ressourcen (Hilfsmittel, Ausrüstungen, Unterlagen).
Er hat die Ziele und die Motivation verstanden.
Es bestehen klar kommunizierte Regeln für die Rückmeldungen an den Vorgesetzten.
Er ist mit der Übernahme der Aufgabe einverstanden.
Während der Umsetzung der delegierten Aufgaben sollten Sie als Führungskraft bei Klärungsbedarf bereitstehen. Was nicht heißt, dass Sie jederzeit verfügbar sind oder gar in's sogenannte Micromanagement verfallen. Der Mitarbeiter sollte aber das Gefühl vermittelt bekommen, dass er sich bei aufkommenden Schwierigkeiten grundsätzlich an seinen Chef wenden kann.
Sie können auch Termine für Zwischen-Feedback vereinbaren, in denen Ihnen der Mitarbeiter mitteilt, wie er vorankommt. Das gibt Ihnen die Gelegenheit sich ein Bild darüber zu machen, wie die Dinge stehen. Ihr vorrangiges Ziel sollte es sein, Ihren Mitarbeitern zu helfen, die an sie delegierten Aufgaben dauerhaft gut zu er ledigen, sodass Sie sich langfristig auf die anderen wichtigen Teile Ihres Aufgabengebiets konzentrieren können.
Da Sie letztlich für die Gesamtergebnisse der delegierten Aufgaben verantwortlich bleiben, sollten Sie sich überlegen, welches System Sie anwenden wollen, um auf dem Laufenden bleiben zu können, wie es um die Bearbeitung der delegierten Aufgaben steht. Dieses System hängt u.a. von der Aufgabe selbst und vom Erfahrungsstand des entsprechenden Mitarbeiters ab.
Grundsätzlich gilt: Keine Delegation ohne Kontrolle! Kontrolle verhindert Fehlentwicklung, Terminengpässe und kann – richtig aufgeführt und kommuniziert – Ihre Mitarbeiter ermutigen, in Zukunft anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen.
Ich persönlich empfehle sehr gerne die Arbeit mit einem digitalen Kanban Board. Hier sind Aufgaben und spezifische To Do's jederzeit sichtbar - auch für größere Teams - und auch im hybriden Arbeiten ist dieses System wunderbar einsetzbar.
Checkliste Delegationsgespräch
Um Delegationserfolge abzusichern, gehen Sie nach der 5w-Delegation vor, die Sie mit „einer“ Hand erledigen können. Je nach Aufgabe und Mitarbeiterkompetenz kann eine sechste Frage hinzukommen, was dann eine 6W-Delegation ergibt.
WAS soll getan werden?
WER soll es tun?
WANN soll es erledigt sein?
WIE soll es erledigt sein?
WARUM soll er es tun?
Insofern ergibt sich für wirkungsvolle Delegationsgespräche die folgende Checkliste:
Habe ich:
... dem Mitarbeiter konkret und verständlich gesagt, was von ihm erwartet wird?
... die Bedeutung und Sinnfälligkeit dieser Arbeit herausgestellt?
... dem Mitarbeiter gesagt, warum ich ihn für diese Arbeit ausgewählt habe / ihm diese Arbeit übertragen habe?
... mögliche Hindernisse/Barrieren angesprochen bzw. hinterfragt?
... geklärt, ob und welche Unterstützung der Mitarbeiter von mir erwarten kann?
... genügend Freiraum zur Entfaltung des Mitarbeiters gelassen?
... den Mitarbeiter sich zur Aufgabenstellung äußern lassen? (Rückverständnis eingeholt, eigene Ideen angehört und zugelassen? etc.)
Fazit
Wie Sie sehen konnten, ist es sinnvoll Aufgaben, die nicht zum eigentlichen Kerngeschäft gehören, zu delegieren. Das Übertragen von Aufgaben und sogar ganzen Projekten an angestellte oder freie Mitarbeiter ist daher eine Überlegung wert und kann maßgeblich zum eigenen wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Natürlich ist es auch wichtig zu wissen, was und wie man am besten delegiert.
Im Coaching mit Führungskräften mache ich immer wieder die Erfahrung, dass mangelnde Delegation schnell zur Überlastung führen kann oder auch, dass unklare Delegationsaufträge zu Missverständnissen und Problemen in der Zusammenarbeit führen. Bei beiden Punkten kann ein Coaching wirksam unterstützen!
Ein agiler Ansatz zum Thema Delegation ist übrigens das "Delegation Poker". Dies ist insbesondere für selbstorganisierte Teams relevant. (Mehr dazu in meinem Blog-Beitrag zu agilen Teams). Dieses "Spiel"setze ich auch gern in Trainings zu agiler Führung ein.
Wirksame Delegation kann in Trainings oder Coachings erlernt und geübt werden.
HIER können Sie ein Führungskräfte-Training anfragen.
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