Führung im digitalen Wandel
- Sabine Hahn
- 7. Apr. 2020
- 9 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 1. Nov. 2024
Wie Sie wirksam und nachhaltig in der VUKA-Welt führen.
Aufgaben werden immer komplexer, die Welt dreht sich immer schneller und der resultierende Wettbewerb nimmt immer man an Geschwindigkeit auf. Unternehmen, die bei diesem Tempo die unternehmerischen Ziele erreichen oder gar an der Spitze in ihrem Markt bleiben möchten, benötigen nicht nur hoch qualifizierte High Performer. Im Kontext des digitalen Wandels werden zunehmend neue Leitbilder für Führung und vor allem Führungskräfte mit ausgeprägter Veränderungskompetenz benötigt. Die Anforderungen an die Fähigkeiten der Führungsebene ändern sich weitreichend.
In diesem Blog-Beitrag lesen Sie:
Die VUKA-Welt als Rahmen
Die Digitalisierung ist bereits seit einigen Jahren in aller Munde. Alles, was sich digitalisieren lässt, wird zunehmend digitalisiert. Als Konsequenz verändert sich die Welt, in der wir leben und arbeiten.
Dabei sollte meiner Meinung nach zwischen „Digitalisierung“ und „digitale Transformation“ unterschieden werden. Während der erste Begriff das sukzessive Ersetzen von analogen Prozessen und System in digitale bezeichnet, bezieht sich „digitale Transformation“ auf den dadurch ausgelösten Veränderungsprozess. Die Digitalisierung hat weitreichende Konsequenzen – gesellschaftliche, politische, kulturelle und auch soziale. Um nur einige zu nennen. Insofern beschreibt der Begriff „digitale Transformation“ also die Konsequenzen der Digitalisierung.
In diesem Zuge wird auch immer wieder von der sogenannten „VUKA-Welt“ gesprochen. „VUKA“ ist ein eingedeutschtes Akronym und steht für volatil, unsicher, komplex und ambivalent – jene Merkmale des digitalen Zeitalters, die zunehmend für Unsicherheit sorgen.
Der Begriff VUKA kurz erklärt:
VOLATIL (flüchtig, schwankend): Instabile und unberechenbare Zustände mit Unklarheit über Richtungsänderungen. Die rasante Geschwindigkeit (von vor allem technologischen Entwicklungen) erzeugt das Gefühl von Flüchtigkeit und Unbeständigkeit.
UNSICHER: Situationen mit unbekannten Risiken. Entwicklungen werden immer weniger vorhersehbar, was ein kontinuierliches Gefühl der Unsicherheit zur Folge hat.
KOMPLEX: Globale Verknüpfungen und Abhängigkeiten machen Sachverhalte bis zur Unverständlichkeit hin komplex. Anzahl von Handlungsmöglichkeiten steigt, allerdings nehmen auch die Widersprüche zu.
AMBIVALENT (mehrdeutig): Widersprüchlichkeiten und alternative Fakten erschweren Entscheidungen. Die Welt wird „unscharf“. Rahmenbedingungen werden schwerer greifbar und Informationen sind auf mehreren Wegen interpretierbar.
Die VUKA-Welt meint im engeren Sinne eine Geschäftswelt, in der Unternehmen selbst bei Erfolg einer unsicheren und unvorhersehbaren Zukunft entgegenblicken. Die Auswirkungen der VUKA-Welt umfassend und vielschichtig. Die einzelnen Komponenten strahlen auf alles und jeden ab, doch nie in gleichem Maße und mit ganz unterschiedlichen Ausprägungen und Reaktionen. Daher ist der Umgang mit der VUKA-Welt – nicht nur für Unternehmen und Führungskräfte – auch so fordernd.
Fun Fact am Rande: VUKA heißt eigentlich „VUCA“, denn das Akronym geht bis zum Ende des Kalten Krieges zurück. Damals diente es der Beschreibung des neuen multilateralen Machtgefüges, das an die Stelle der beiden Blöcke von NATO und Warschauer Pakt trat.
Konsequenzen der VUKA-Welt für die Führung
Welche Konsequenzen hat aber nun die sogenannte VUKA-Welt bzw. das Zeitalter der digitalen Transformation auf die Führung? Braucht es grundlegend ein neues Verständnis von Führung? Braucht es in digitalen und agilen Unternehmen oder Organisationen überhaupt noch Führung?
Zunächst: Unternehmen, die ihre Beschäftigten erfolgreich in der VUKA-Welt unterstützen möchten und diese dabei durch kontinuierlichen Wandel begleiten müssen brauchen neue Leitbilder für Führungskräfte. Ein "Das haben wir schon immer so gemacht" oder Angst vor Veränderungen, fehlender Mut bei Entscheidungen sowie Unwillen, sich aus der eigenen Komfortzone zu bewegen, stehen der erfoderlichen Dynamik und Agilität diametral im Weg.
Das VOPA+ Modell der Führung
Ein gängiges Modell, mit dem ich Führungskräfte Führen im digitalen Wandel trainiere, beinhaltet das sogenannte „VOPA+“-Modell der Führung. Dieses Akronym scheint eine passende Antwort auf die sogenannte VUKA-Welt. Die einzelnen Ebene von VOPA+ sind im Folgenden kurz skizziert.
VERNETZUNG: Führung sollte den Austausch von Know-How Trägern fördern, denn daraus entstehen neue Ideen und Verbesserungen.
OFFENHEIT: Im Hinblick auf Haltung, aber auch Verhalten ist ein neues und zentreales Charakteristikum der Führung in der Digital Economy.
PARTIZIPATION: Führungskräfte sind nie allwissend – die Nutzung der „kollektiven Intelligenz“ ermöglicht bessere Entscheidungen.
AGILITÄT: Letztlich muss Führung in einer VUCA-Umwelt vor allem agil sein
+ für VERTRAUEN: Wenn Führung vernetzter, offener, partizipativer und agiler werden soll, dann setzt dies voraus, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern vertrauen. Sowohl im Hinblick auf deren Motivation (Wollen) als auch deren Kompetenzen (Können). (Lesen Sie auch meinen Blogbeitrag zum Thema Führungsinstrument Motivation.)
Im Folgenden möchte ich noch ein wenig konkreter skizzieren, was mit den einzelnen Ebenen des VOPA+-Modells gemeint ist. Sie werden merken - die Ebenen sind nicht trennscharf, sondern greifen eher ineinander, sie bedingen einander.
Vernetzung
Führungskräfte sollten also die Vernetzung von Menschen im und Unternehmen fördern. Dies beinhaltet abteilungs-, funktions- und Regionen-übergreifenden Austausch. Zudem wird die Vernetzung mit Unternehmensexternen zunehmend relevant. Führungskräfte sollten generell den Austausch mit Menschen (intern und extern) suchen, Netzwerke bilden, „live“ oder digital (z.B. LinkedIn) oder auch Events, Messen, Konferenzen etc. besuchen. Darüber hinaus sollte es im Unternehmen auch physische Austauschformate geben: Town Hall Meetings, Open Spaces oder Barcamps, Working Out Loud Kreise, gemeinsame Mitttagessen oder auch Feiern jeglicher Art. Schlussendlich ist dafür auch die räumliche Gestaltung der Unternehmen relevant: in offenen, zugänglichen Räumen oder mit dem sogenannten „Hot Desk“- Prinzip findet im Gegensatz zu den klassischen 2er oder 4er Büros Austausch statt.
Offenheit
Führungskräfte sollten zunächst offen für Neues sein. Dazu gehört offen ansprechbar und zugänglich zu sein (auch in der virtuellen Zusammenarbeit wichtig), aber auch Informationen zu teilen und zugänglich zu machen. Desweiteren sollten sie eine Feedbackkultur etablieren und selbst auch Feedback geben und aktiv einholen sowie konstruktiv mit kritischen Themen umgehen. Zudem sollten Führungskräfte offen und auf Augenhöhe kommunizieren, im Team und darüber hinaus. Entscheidungen und Gründe sollten jederzeit transparent gemacht werden („leading out loud“). Schlussendlich ist es wichtig, sich auch räumlich nicht zu verschanzen und proaktiv den Austausch zu suchen.
Partizipation
Führungskräfte sollten nicht nur Aufgaben und Verantwortungen delegieren und Mitarbeitenden Handlungsspielräume gewähren. Sie sollten vor allem auf sogenanntes „Micro-Management“ verzichten und Eigenverantwortung, Selbstführung sowie Unternehmertum und Innovation fördern. Mitarbeitende sollten an Entscheidungsprozesse beteiligt sein – von der Wahl des Team-Building-Events über die Themen des nächsten Workshops bis hin zur Einstellung des neuen Kollegen. Beteiligung schafft Comittment und Selbstwirksamkeit. Dabei sind regelmäßige Stimmungsbilder und Feedbacks zentral. Führungskräfte sollten eher als Coach & Sparringspartner, denn als Vorgesetzte agieren.
„Führung wird heute noch stark als hierarchische Rolle gedacht – der Vorgesetzte verhält sich oft wie ein Vorturner, um die eigene Bezahlung zu rechtfertigen. Führung sollte dagegen mehr denn je als Dienstleistung verstanden werden, die sich durch Unterstützung, Rahmensetzung und Freiraum-Eröffnung auszeichnet. Dabei besteht die Aufgabe der Führungskräfte darin, kreative Lösungen auf die zunehmende Komplexität in der Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu finden.“
(Gerhard Lippe „Führung als Herausforderung“ 2015: S 52ff.)
Agilität
Agilität bedeutet zunächst ein flexibles Vorgehen und schnelles (re-)agieren können. Dafür braucht es ein kontinuierliches mit mehreren Optionen „jonglieren“ bzw. in vielfältigen Szenarien denken. Es braucht aber auch geistige Offenheit, flexibel im Kopf zu sein und nicht an Altbewährtem festzuhalten. Ein „das haben wir schon immer so gemacht“ verhindert Fortschritt. Agilität heißt darüber hinaus auch, schnell aus Erfahrungen und Fehlern zu lernen – zum Beispiel regelmäßige Retrospektiven zu machen – und mit Lösungsansätzen und Prototypen zu experimentieren. Und Agilität meint auch, sogenannte „Bottum-Up“-Initiativen zuzulassen – Ideen können von der Basis kommen und umgesetzt werden (u.a. „betriebliches Vorschlagswesen“ oder „Ideen-Management“).
Vertrauen
Vernetzung, Partizipation, Offenheit und Agilität sind also die neuen Eckpfeiler des zeitgenössischen Führungsverständnisse. All diese Punkte bzw. die konkreten Maßnahmen, um diese im eigenen Unternehmen umzusetzen, erfordern Vertrauen. Vertrauen ist dabei immer in vielfältigen Richtungen gemeint: Top-Down, innerhalb eines Teams, aber auch horizontal, auf derselben Ebene. An Vertrauen kann konkret gearbeitet werden, durch zum Beispiele gemeinsame Erlebnisse, Workshops, verbrachte Zeit usw.
Digital Leadership als neuer Führungsstil?
Im klassischen Managementverständnis wurden bislang der autoritäre, der kooperative sowie der Laissez-faire-Führungsstil voneinander unterschieden, unter Umständen noch ergänzt um „situatives Führen“, also einen kontextabhängigen Führungsstil.
Jedoch ist autoritäre Führung nicht geeignet, Transformationsprozesse zu bewältigen, die vor allem dann erfolgreich bewältigt werden können, wenn die einzelnen Mitarbeiter aktiviert und vom „Change“ begeistert werden können. Selbstredend ist der kooperative Ansatz ebenso wenig geeignet, derartige komplexe Führungsaufgaben zu bewältigen. Und mit dem Laissez-faire-Ansatz, also dem kontinuierlichen Verweigern von Entscheidungen und Stellungnahme, wird der Weg hin zu agilen Selbstmanagement-Strukturen ebenso wenig erfolgreich zu gehen sein.
Insofern scheint es nur folgerichtig, dass in den letzten Jahren auch zunehmend von „transformationaler Führung“, „charismatischer Führung“ oder „inspirationaler Führung“ zu lesen war, also Führung weniger als Konsequenz einer bestimmten Hierarchieebene im Unternehmen, sondern vielmehr durch das Einbeziehen der Mitarbeiter, Kollegen und Teams in die (firmen)eigenen Visionen und Strategien. Bekannte Beispiele sind: Elon Musk (Tesla), Mark Zuckerberg (Facebook) oder Richard Branson (Virgin).Der Begriff des „Digital Leadership“ basiert auf charismatischem bzw. inspirationalem Führungsverständnis, geht aber einen Schritt weiter. Im Fokus steht weniger das Weiterreichen von Arbeitsanweisungen, sondern vielmehr das Befähigen der Mitarbeiter, im Sinne der Organisation zu agieren. Die einfache, aber zentrale Idee: Jeder Einzelne arbeitet motivierter, zielgerichteter und schlussendlich auch effektiver, wenn er das „große Ganze“ kennt, die Vision und Zielrichtung des Unternehmens.
Es braucht weniger Hierarchien, dafür mehr Selbstmanagement, weniger Direktive, dafür mehr Entscheidungsfreiraum. Mitarbeiter sind nicht aufgrund ihrer „Rangordnung“, sondern dank ihres Verantwortungsbereiches für das Unternehmen relevant.
Imponierende Titel, große Dienstwagen und sukzessive Gehaltserhöhungen sind Mittel der extrinsischen Motivation, die obsolet werden, wenn Mitarbeiter primär intrinsisch motiviert werden, beispielsweise durch Einbeziehung in Entscheidungen, Verantwortung und Erweiterung des Handlungsspielraumes.
Der „Digital Leader“ ist dabei primär der geborene Kommunikator, analog wie digital, er ist empathisch und ein Menschenkenner. Der Digital Leader ist global vernetzt, „Digital Native“ – das heißt nicht nur kompetent, sondern vor allem überzeugt im Einsetzen von digitalen Tools und Prozessen – und arbeitet zeit- und ortsunabhängig. Dabei ist er im Remote- bzw. virtuellen Management ebenso versiert wie in psychischer Präsenz.
Der Digital Leader sieht seine Hauptaufgabe darin, sein Team zu unterstützen und ihm zu geben, was es zur höchsten Performance benötigt, sich ansonsten jedoch im Hintergrund zu halten. Der Digital Leader bezieht sein Team mit ein, er lebt und liebt Visionen, nimmt Ängste und Sorgen vor Veränderungen ernst und er hat immer ein offenes Ohr.
Der Digital Leader ist schnell, agil, offen und vielseitig interessiert. Schlussendlich ist er immer um Perspektivwechsel und Verständnis der Gesamtsituation bemüht – weshalb seit einigen Jahren „die Führungskraft als Coach“ postuliert wird – und er ist in der Lage, „thinking outside the box“ zu betreiben, also in seinen Entscheidungen den eigenen Fachbereich zu verlassen und in großen Dimensionen zu denken („be bold“).
Digital Leadership hat den Menschen im Fokus.
Hier können Sie ein "Digital Leadership Canvas" downloaden und einen kurzer Selbstcheck zum Thema Führen im digitalen Zeitalter machen:
Future Skills für die Führung
Im Folgenden finden Sie nun eine Übersicht an Kompetenzen bzw. Erfolgsfaktoren für wirksame Führung im digitalen Zeitalter. Diese Übersicht basiert auf Literatur und Forschung sowie meiner eigenen, Praxis-Erfahrung als Leadership Expertin. Dabei erscheint es mir wichtig zu betonen, dass dieses zum einen nicht hierarchisch aufgelistet sind und zum anderen natürlich je nach Branche, Unternehmen und Kontext auch variieren können.
Erfolgsfaktoren der Führung im digitalen Wandel:
1. Digitalkompetenz: Verständnis und Offenheit neuer Technologien gegenüber sowie eine profunde Anwendungskompetenz.
2. kommunikative Kompetenz und Intelligenz: Führung hat mit Beziehung zu Menschen zu tun und insofern eine vollkommen selbsterklärende Kompetenz.
3. Empathie sowie eine hohe emotionale Intelligenz: Die Wissenschaft zeigt es schon seit Jahren – wirksame Führung braucht empathische Führungskräfte. Die gute Nachricht: Empathie lässt sich trainieren bzw. aneignen.
4. Umgang mit Veränderungen: Flexibilität, Offenheit und konstruktiver Umgang mit Veränderungen und Change. Eine Frage der inneren Haltung, aber auch der Kompetenz, Spannungen und Unsicherheiten auszuhalten.
5. Remote Leadership: Die Kompetenz zum dezentralen Führen. Spätestens seitdem die Corona Pandemie unsere Arbeitswelt sprichwörtlich auf den Kopf gestellt hat, elementar.
6. Lebenslanges Lernen: fachspezifisch, aber auch im Hinblick auf die persönliche Entwicklung. Das Weltwissen verdoppelt sich aller 5 Jahre – ohne lebenslanges Lernen bleiben wir in keinem Job „State of the Art“.
7. Kreativität: Im Hinblick auf Problemlösungen, aber auch Methoden und Mindset. Hier wird auch gern das sogenannte „Out of the Box“-Denken exemplarisch bemüht.
8. Unternehmerisches Denken: Führungskräfte sind zunehmend auch in der Verantwortung, operativ und strategisch unternehmerische Entscheidungen zu treffen
9. Purpose stiften: Vermittlung und das Leben von Visionen und Werten. Führung funktioniert weniger über Ziele vorgeben und kontrollieren, als über attraktive Visionen vermitteln (inklusive ein bisschen „Storytelling“).
10. Selbstführung: „Gesunde“ Prioritäten setzen, Nein sagen können, sich selbst abgrenzen, Achtsamkeit leben und die eigene Resilienz stärken sind hier vor allem gemeint. (Und ein bisschen positive Psychologie hilft sicher auch...)
Wie Sie sehen, gibt eine Bandbreite von sogenannten „Future Skills“, die eine Führungskraft in der VUKA-Welt besitzen sollte. Diese Kompetenzen sind jetzt schon wichtig, werden jedoch zukünftig noch an Bedeutung gewinnen. Nur Unternehmen, die ihre Führungskräfte bei der Aneignung bzw. dem Erwerb dieser Future Skills unterstützen, werden meiner Einschätzung nach im dynamischen und volatilen Wettbewerb bestehen können.
Fazit
Führung im digitalen Wandel hat vor allem den Menschen im Fokus. Die Führungskraft ist nur so gut, wie das Team. Meiner Auffassung nach muss ich Führung in der VUKA-Welt nicht neu erfinden, aber wirksame Führung verändert sich: in Haltung, Kompetenzen und Methoden.
Führung in der VUKA-Welt ist vor allem: zeit- und ortsunabhängig, dienend und unterstützend sowie motivierend und sinnstiftend. Dafür werden neue Kompetenzen, sogenannte „Future Skills“ zunehmend relevanter. Aber auch neue Methoden und Instrumente der Führung gewinnen an Bedeutung: Retrospektiven, Arbeiten mit Kanban-Boards oder Coaching von Mitarbeitenden, um nur ein paar Beispiele zu nennen.
Wenn Sie oder Ihr Unternehmen Unterstützung bei der Förderung bzw. Entwicklung Ihrer Führungskräfte benötigen, melden Sie sich gerne bei mir für ein unverbindliches Gespräch. Ich trainiere und coache Führungskräfte und Teams im Hinblick auf Mindset, Skills und Methoden.
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