Führungsinstrument Motivation

Wie Führungskräfte Mitarbeitende nachhaltig und auf Augenhöhe motivieren können.




Warum Mitarbeiter motivieren?


Wohl kaum ein Thema wird so intensiv diskutiert wie das der Mitarbeitermotivation. Der hohe Konkurrenzdruck in den meisten Branchen erfordert von Unternehmen, dass sie Mitarbeiter finden, die nicht nur fachlich kompetent, sondern auch bereit dazu sind, ihr Leistungspotenzial abzurufen und in den Dienst des Teams und des Unternehmens zu stellen. Durch Führung Motivation zu stärken heißt, Rahmenbedingungen für Mitarbeiter zu schaffen, unter denen sie bereit sind, ihre Fähigkeiten mit der größtmöglichen Leistungsbereitschaft einzubringen. Motivation zur Leistung ergibt sich aus der individuellen Antwort auf die Frage: Wie attraktiv ist das Ergebnis meiner Arbeit und wie wahrscheinlich ist es, dieses zu erreichen?



Attraktiv bedeutet:


  • Tätigkeiten, die als sinnvoll erlebt werden. Es handelt sich hierbei um eine sehr subjektive Einschätzung, vor dem Hintergrund des persönlichen Wertesystems. Daher ist es ungemein wichtig, dass sich die Mitarbeiter zumindest grundsätzlich mit dem Wertesystem des Unternehmens identifizieren.

  • Eine Tätigkeit als Herausforderung erlebt wird. Eine bewältigte Aufgabe schafft Zufriedenheit und zwar umso mehr, je schwieriger sie war. Keine Anerkennung von Außen kann es aufwiegen, dass man nicht selbst stolz auf sein Ergebnis ist“.

  • Tätigkeiten, die als interessant und abwechslungsreich eingestuft werden. Monotone Arbeiten sind dagegen weniger attraktiv.

  • Je höher die Wahrscheinlichkeit der Anerkennung, desto attraktiver wird die Tätigkeit. Ein Ergebnis, das beachtet wird, das anerkennende Schulterklopfen von Kollegen oder dem Chef ist erstrebenswert, lobende Worte vor einer bestimmten Bezugsgruppe / in der Arbeitsgruppe motivieren.

  • Die Befriedigung individueller Bedürfnisse wie sozialer Anschluss, Zusammenarbeit mit bestimmten Personen, die Möglichkeit zum Lernen, finanzieller Ausgleich oder statusbezogene Vorteile.


Führung und Motivation


Da es Führungsaufgabe ist, nicht nur den Einzelnen zu motivieren, sondern für das ganze Team möglichst günstige Voraussetzungen zu schaffen, besteht die Gefahr, dass des Einen Motivation, des Anderen Demotivation ist. Diese besteht vor allem bei finanziellen Anreizen und der Verteilung besonders attraktiver Aufgaben. Deshalb sollte es transparent und für alle nachvollziehbar sein, wie solche Entscheidungen zustande kommen.


Auch die attraktivste Tätigkeit wird aber nicht motiviert angegangen, wenn Mitarbeiter davon ausgehen müssen, dass sie das gewünschte Ergebnis nicht erreichen können. Daher gehört es auch zu den motivationsfördernden Rahmenbedingungen, sicherzustellen, dass:


  • Aufgaben nicht durch ungenügende Abstimmungen plötzlich blockiert werden

  • die notwendigen Informationen zur Aufgabenerledigung vorhanden oder zumindest erhältlich sind

  • der Verantwortungsbereich ausreicht, um die zur Aufgabenerledigung notwendigen Entscheidungen zu treffen

  • der Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen verfügt, die Aufgabe zu erledigen oder sich diese zumindest aneignen kann

  • genügend Personal- und Zeitressourcen zur Verfügung stehen.


„Erfolg ist nicht der Schlüssel zur Zufriedenheit. Zufriedenheit ist der Schlüssel zum Erfolg. Wenn Sie Ihre Arbeit lieben, werden Sie auch erfolgreich sein.“ (Albert Schweitzer)


Was nach dieser Betrachtung also nicht motivierend für die Aufgabenerledigung ist, ist das Gehalt oder die Arbeitsplatzgestaltung. Da Menschen sich ständig mit anderen – aus ihrer Sicht vergleichbaren – Menschen messen, spielt das Gehalt oder die zur Verfügung stehenden Arbeitsmaterialien aber dennoch eine Rolle, betrachtet man das Engagement. Eine zu deutliche Diskrepanz zwischen den Vergleichspersonen und sich selbst führt zur Unzufriedenheit und kann dann die Motivation bremsen, auch wenn Aufgaben attraktiv und erreichbar sind. Die Gehaltssteigerung bei zufriedenen Mitarbeitern wird hingegen in der Regel keine Mehrleistung nach sich ziehen.





Mangelnde Motivation bedeutet geringere Leistung. Nicht jede Leistungsschwäche ist aber begründet in geringer Leistungsbereitschaft. Grund kann auch fehlendes Wissen oder mangelnde Übertragung von Verantwortung sein. Eine unbefriedigende Leistung wird aber den Mitarbeiter weder motivieren, noch wird er seine Aufgabe sicherer ausführen – und mehr Verantwortung wird er auch nicht bekommen.


Wenn Sie Leistungsdefizite feststellen, so suchen Sie so schnell wie möglich das offene Gespräch und versuchen Sie herauszufinden, worin die Schwäche begründet ist. Je nachdem können Sie dann mit Trainingsangeboten, Delegation von Verantwortung oder Veränderung der Rahmenbedingungen reagieren, um die Motivation des Mitarbeiters zu steigern.




In jedem Fall setzen Sie aber durch ein frühzeitiges Gespräch Zeichen. Zunächst machen Sie deutlich, dass es nicht ausreicht, auf Sparflamme zu kochen. Sie zeigen, dass Ihnen Minderleistungen auffallen und Sie sich dafür einsetzen, dass es zu Veränderungen kommt. Schließlich – und dieser Punkt sollte in Ihrem Gespräch im Vordergrund stehen – zeigen Sie, dass Sie Interesse an dem Mitarbeiter haben. Indem Sie hinterfragen, was Ursachen, Beweggründe und Erwartungen sind, vertiefen Sie Ihre Vertrauensbeziehung zu dem Mitarbeiter. Zugleich bekommen Sie Informationen, um anschließend gemeinsam nach Lösun­gen zu suchen.


Theorie X und Y nach McGregor


Kann man nicht immer wieder beobachten, dass Menschen nur unter Druck bereit sind, ihre Arbeitsleistung zur Verfügung zu stellen? McGregor hat unter Theorie X beschrieben, wie es zu dieser Auffassung kommt und wann sie stimmt. Demnach ist es die Überzeugung: „Menschen haben grundsätzlich eine Abneigung gegen Arbeit“, die dazu beiträgt, dass nur noch unter Druck gearbeitet wird. Eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.


Der Mechanismus ist so einfach wie fatal: Die Erwartung des Vorgesetzten, dass ein Mensch sich vor der Arbeit drückt, wenn er die Möglichkeit hat, führt zu strengen Vorschriften und Kontrollen. Dieses Führungsverhalten wiederum zieht ein passives Arbeitsverhalten nach sich, würde ja auch jedes aktive Arbeitsverhalten als Versuch gewertet werden, sich die Rosinen herauszupicken, um sich vor der eigentlichen Arbeit zu drücken. Die Folge: Verantwortungsscheu und mangelnde Initiative. Herausgekommen ist also tatsächlich ein Mitarbeiter, der nur unter Druck arbeitet. Ein Teufelskreis, der bis zur inneren Kündigung weitergetrieben werden kann.


Dem gegenüber steht die Theorie Y. Die Erwartung, dass Menschen grundsätzlich motiviert sind zu arbeiten, führt dazu, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter Handlungsspielraum und Selbstkontrolle einräumt. Das erst ermöglicht auch das Engagement für die Arbeit. Die Folge: Der Mitarbeiter zeigt Initiative und ist bereit, Verantwortung zu übernehmen. Auch diese Prophezeiung erfüllt sich letztlich selbst. Diesmal steht am Ende aber ein eigenständiger und sich motiviert einbringender Mitarbeiter. Ein Nachteil soll hier aber nicht verschwiegen werden: Solche Mitarbeiter machen den Mund auch manchmal auf, wenn es unbequem ist.


Dass Theorie X trotz der damit einhergehenden Nachteile noch nicht verschwunden ist, liegt an den fehlenden Alternativen für die Mitarbeiter. Sie sehen sich gezwungen, Theorie X zu akzeptieren. Die besten Mitarbeiter haben dagegen Alternativen. Sie gehen, bevor sie soweit entmutigt sind, dass sie selbst passiv und alternativlos sind.


Wie kommt man aber aus der Theorie X Falle heraus? Nutzen Sie die positive Spirale der Theorie Y. Zwar kann man bei einem jahrelang an Passivität gewöhnten Mitarbeiter nicht erwarten, dass er von heute auf morgen plötzlich Verantwortungsbereitschaft und Initiative zeigt. Über die langsame Ausdehnung der Handlungsspielräume kommt es aber zu einem sukzessiven Aufbau von Selbstvertrauen und einer Rückkehr der Motivation. Voraussetzung: Der Mitarbeiter hat noch nicht vollständig innerlich gekündigt. Für die Führungskraft ist dieser Prozess eine herausfordernde Aufgabe, denn sie muss abwägen, wie viel Verantwortung sie dem Mitarbeiter zutrauen kann und wie viel Kontrolle er noch benötigt. Sie muss das derzeitige Leistungsniveau des Mitarbeiters genau kennen, denn das optimale Anforderungsniveau liegt immer leicht darüber.



„Wenn Sie wirklich genau hinschauen, hat der Erfolg über Nacht lange gedauert.“ (Steve Jobs)



Übung Mitarbeiter-Motivation:


Nehmen Sie sich ein Blatt Papier und machen Sie sich Gedanken (und Notizen) zu folgenden Fragen:


  1. Stellen Sie sich folgende Frage: „Was kann ich alles tun, um meine Mitarbeiter zu DE-motivieren?“ (aufschreiben, was Ihnen spontan einfällt)

  2. Markieren (oder unterstreichen) Sie nun die Punkte, die Sie tatsächlich schon einmal getan haben.

  3. Überlegen Sie sich, was Sie stattdessen ab heute anders machen können.



Fazit



Mitarbeitende zu motivieren gehört neben Führungsinstrumenten wie Delegation oder Feedback-Gespräche zu den grundlegenden und wichtigsten Tätigkeiten von Führungskräften. Dabei gibt es eine Bandbreite unterschiedlicher Motivationstheorien, die Erklärungen dafür bieten, warum Menschen arbeiten gehen und wie sie zu motivieren sind.


Motivation von Mitarbeitenden ist gerade in der VUKA-Welt, die sich durch eine hohe Dynamik und Komplexität auszeichnet zunehmend auch eine anspruchsvolle Tätigkeit für Führungskräfte. Deshalb lohnt sich eine kontinuierliche Selbstreflexion im Hinblick auf die eigene Motivation, aber auch die Kompetenz, andere zu motivieren. Dabei kann gute Fachliteratur unterstützen sowie natürlich auch ein professionelles Coaching.



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Dieses Kapitel ist teilweise aus meinem E-Book "Grundlagen der Führung" entnommen. Das komplette E-Book können Sie hier bestellen.



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